Management 3.0Project Leadership

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern – machen sie Entscheidungsgrenzen explizit

Stephan war müde. Es war ein langer Tag gewesen und seine Augen brannten. Er trank noch einen Schluck Wasser, aber so richtig munter machte ihn das Wasser nicht. Jetzt noch ein Espresso? Eher nicht. Irgendwie landeten seine Gedanken bei Anna. Sie hatten jetzt eine Weile nicht mehr gesprochen und erfragte sich, ob sie einen Teil der Ideen zur Motivation bereits umgesetzt hatte. Schließlich griff er zum Telefon.

„Einen wunderschönen guten Abend“ flötete Anna.

Stephan brachte nicht viel mehr als ein knorriges ‘Moin’ zustande.

„Nanana, wer wird denn hier schon müde sein? Hast du mir nicht mal etwas von Stripclub erzählt? Das wirkt gerade ziemlich unglaubwürdig!“

„Jaja, ist schon gut“ antwortete Stephan, „Ich wollte mich nur mal erkundigen, wie es dir mit den unterschiedlichen Motivatoren ergangen ist?“

„Oh, sehr gut. Ich muss ja gerade eine ganze Reihe von Performancegesprächen führen. Mal abgesehen davon, dass ich von der Praxis dieser Gespräche nicht wirklich überzeugt bin, nutze ich die Gelegenheit, um auch über die Ziele meiner Mitarbeiter zu sprechen. Und genau hier nutze ich auch das Spiel der Moving Motivators. Zuerst haben mich die Kollegen etwas irritiert angeschaut. Aber jeder zieht etwas Wertvolles aus dem Spiel. Zwei Beispiele: Einer meiner Mitarbeiter hatte das Ziel geäußert, in den nächsten Jahren den Schritt zur Führungskraft zu machen. Anhand der Moving Motivators haben wir dann festgestellt, dass eine andere Richtung – die Spezialisierung in seiner aktuellen Rolle – ihn vermutlich zufriedener machen würde. In der Diskussion über diese Erkenntnis kam dann heraus, dass der Wunsch ‚Führungskraft’ insbesondere vor dem Hintergrund geäußert wurde, dass eine finanzielle Entwicklung nur über hierarchischen Aufstieg möglich ist.“

Stephan schloss die Augen und schüttelte innerlich den Kopf: „Ja, das höre ich oft. Ist es nicht tragisch, dass das Vergütungssystem unsere Mitarbeiter zum Unglücklichsein erzieht? Wie seid ihr denn mit dieser Befürchtung umgegangen?“

„Nun, zum Einen war diese Erkenntnis wertvoll. Es ist nicht die Aufgabe der Führungskraft, die ihn reizt, sondern das damit verbundene Gehalt. Insofern wollte er über dieses Ziel noch einmal nachdenken. Zum anderen steht bei uns das Vergütungssystem auf dem Prüfstand. Es gibt eine realistische Chance, dass es sich in den nächsten Monaten verändert. Vielleicht ist damit eine tiefe Spezialisierung unter finanziellen Gesichtspunkten genauso attraktiv wie Führung.“

„Sehr gut. Und dein zweites Beispiel?“

Anna machte eine kurze Pause, so dass sich Stephan schon fragte, ob die Verbindung abgebrochen war. Schließlich setzte Anna ihre Schilderung fort: „Tja, das war ebenfalls eine interessante Situation. Wieder ging es um die berufliche Entwicklung und der Kollege schwankte zwischen zwei Spezialisierungen. Mit Hilfe der Moving Motivators hat sich dann gezeigt, dass beide Spezialisierungen einen positiven Einfluss haben. Soweit so gut. Mich hat gewundert, dass beide Spezialisierungen so gut abgeschnitten haben, weil sie aus meiner Sicht eine völlig andere Arbeit darstellen. Meine Hypothese in dem Gespräch war, dass der Kollege Arbeit ganz pragmatisch als Möglichkeit gesehen hat, Geld zu verdienen. Im Sinne von ‚mir ist egal, was ich mache, Hauptsache ich verdiene Geld’. Damit verbunden ist aus meiner Sicht aber eine hohe Abhängigkeit von extrinsischen Motivatoren – sei es Gehalt, Bonus, Lob, Titel usw., da die eigentliche Arbeit wenig Sinn vermittelt.“

„Hmm. Das ist wirklich eine interessante Beobachtung. Und wie seid ihr damit umgegangen?“

Anna antwortete nach einer kurzen Pause: „Tja, eigentlich gar nicht. Der Kollege meinte, dass er den ‚Sinn des Lebens’ außerhalb der Arbeit, bei seiner Familie sieht.“

„Das bestätigt ja tendenziell deine Vermutung. Ich vermute, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis diese Person sich die Frage stellt, warum sie soviel Zeit bei der Arbeit verbringt. Entweder sie hört auf, zu arbeiten, oder sie sucht den Sinn in der Arbeit. Okay, in jedem Fall Danke für das Feedback. Es freut mich, dass dir und deinem Team die Moving Motivators weitergeholfen haben.“

Anna lachte: „Oh ja, ein sehr einfaches und sehr erhellendes Spiel. Sag – wollen wir uns auch mal wieder persönlich treffen?“

Beide verabredeten sich einige Tage später in Annas Kantine.


Stephan schaute sich interessiert um, während er am Empfang auf Anna wartete. Er fand es immer wieder spannend, andere Unternehmen zu besuchen. Die Mitarbeiter waren unterschiedlich angezogen. Die Mitarbeiter bewegten sich unterschiedlich. Die Mitarbeiter trugen unterschiedliche Arbeitsmittel mit sich herum. Einfach faszinierend, wie sehr eine Unternehmenskultur das Verhalten der Mitarbeiter prägte. Er fragte sich, ob es allein durch Beobachtung möglich war, neue Mitarbeiter zu identifizieren – einfach, weil sie noch nicht völlig assimiliert waren. Dieser Gedanke wurde von Anna unterbrochen, die ihn lächelnd begrüßte.

„Willkommen in meiner bescheidenen Welt!“

Mit einer theatralischen Geste bat sie Stephan herein.

„Vielen Dank für die Einladung! Der Besuch hat sich schon gelohnt, ich habe eine interessante Idee, die ich später mal weiter verfolgen muss. Aber first things first – lass uns etwas Essen. Mir knurrt schon der Magen.“

Anna zeigte Stephan die Kantine. Beide wählten ihr Essen und setzten sich an einen freien Tisch.

„Stephan, ich muss dich gleich mal mit einer Frage überfallen, die mich schon den ganzen Vormittag beschäftigt. Ich versuche eigentlich, möglichst viel Verantwortung und möglichst viele Aufgaben in meine Teams zu delegieren. Das funktioniert üblicherweise auch gut. Ab und zu habe ich aber ein ungutes Bauchgefühl. Das ist ganz diffus, ich kann es gar nicht richtig beschreiben. Aber irgendwie habe ich es im Gefühl, dass es bei dem einen oder anderen Thema nicht so funktioniert, wie ich mir das vorstelle.“

„Und? Was ist daran schlimm?“ provozierte Stephan.

Anna schaute Stephan empört an: „Na, ich kann doch nicht sehenden Auges zulassen, dass Dinge schief laufen!“

„Hmm… dann beantworte mir doch mal zwei Fragen: Wie oft ist es denn schon schief gegangen? Wie groß wäre der Schaden, wenn es tatsächlich schief gehen würde?“

Anna schwieg verblüfft. Schließlich antwortete sie: „Naja, es ist noch nie etwas wirklich schief gegangen. Und selbst wenn, ist der Schaden nicht tragisch. Unangenehm, aber nichts, was und umbringen würde. Aber trotzdem – das ungute Gefühl bleibt!“

Stephan schmunzelte: „Ich sage ja auch nicht, dass du nichts tun sollst. Ich wollte nur erreichen, dass du hinsichtlich deines Bauchgefühls deine Gedanken sortierst. So, hast du vielleicht ein bis zwei konkrete Beispiele, wo du ein ungutes Bauchgefühl hast?“

„Ja klar. Bei uns trudeln immer wieder Ideen und Verbesserungsvorschläge ein, wie wir unsere Apps verbessern können. Diese liefen immer über meinen Tisch, bis wir entschieden haben, dass sie direkt an unsere Product Owner gehen sollten. Diese prüfen dann selbstständig oder als Gruppe, welche Ideen sie aufgreifen und umsetzen. Das funktioniert auch super, ich bin aus dem Prozess komplett raus. Ich ertappe mich aber immer mal wieder, dass ich mich frage, ob die Kollegen die Ideen im Griff haben und die richtigen Features umsetzen.“

Stephan nickte: „Okay, und ein anderes Beispiel?“

„Ach, eine total blöde Geschichte. Urlaub. Mir ist es total egal, wann die Kollegen Urlaub machen, solange die Weiterentwicklung und der Betrieb grundsätzlich sichergestellt ist und jeder seinen Jahresurlaub tatsächlich nimmt. Unterschwellig habe ich aber den Eindruck, dass die Kollegen von mir erwarten, dass ich ihren Urlaub genehmige und auch ein Machtwort spreche, wenn alle gleichzeitig in den Urlaub wollen.“

„Danke. Das sind wunderbare Beispiele. Lass uns mal einen Schritt zurücktreten. Was sind eigentlich die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, bevor du eine Aufgabe oder Entscheidung delegierst?“

Anna schaute Stephan konsterniert an: „Ähhhh… da habe ich noch nie drüber nachgedacht. Vermutlich muss die Person oder die Gruppe ‘es’ können – also der Kollege muss das Handwerkszeug und die Informationen haben, um eine Entscheidung treffen zu können.“

Stephan nickte: „Genau, das ist eine der Voraussetzungen. Was bedeutet dieses ‘Können’ denn für dich?“

Anna überlegte einen Moment: „Keine Ahnung, worauf du hinauswillst. Hilf mir mal auf die Sprünge.“

„Du musst das notwendige Vertrauen in das ‘Können’ der Person haben. Wenn du einer Person eine Entscheidung oder eine Aufgabe nicht zutraust, dann wirst du nicht delegieren. Das gilt auch andersrum: wenn die jeweilige Person nicht das Vertrauen in das eigene ‘Können’ hat, dann wird sie die Delegation nicht annehmen.“

„Das klingt plausibel. Aber was hat das jetzt mit meinen zwei Beispielen zu tun? Ich sehe da noch keinen Zusammenhang.“

„Nun, dein erstes Beispiel macht auf mich den Eindruck, als ob du tief in deinem Inneren nicht zu 100% sicher bist, ob deine Product Owner die neuen Ideen im Griff haben. Beim zweiten Beispiel scheint es genau anders zu sein: deine Mitarbeiter scheinen nicht zu 100% sicher zu sein, ob sie die Urlaubsthematik ohne dein Zutun behandeln können.“

Anna dachte einen Moment nach: „Stimmt, das könnte sein. Zumindest im ersten Beispiel bin ich über meinen Schatten gesprungen und habe gesagt ‘lass uns mal machen’, ohne dass ich mir sicher war, ob es funktioniert. Aber… die Konsequenz kann doch nicht sein, dass ich nur Dinge delegiere, von denen ich mir 100% sicher bin, dass es klappt?!“

Stephan kicherte: „Du bist schon zu lange im Umfeld von Techies… du denkst nur digital, schwarz – weiß, entweder – oder. Das Leben ist viel bunter, oder es gibt zumindest noch Grautöne.“

Anna fauchte zurück: „Typisches Vorurteil von Menschen aus dem letzten Jahrtausend. Los, jetzt sag schon, was meinst du?“

„Delegation muss nicht digital sein, sondern es kann auch Zwischenstufen geben. Ein halbwegs populäres Modell stammt mal wieder von Jurgen Appelo – du siehst, ich bin ein großer Freund seiner Modelle – und sieht 7 Delegationsstufen vor. Die erste Stufe nennt sich ‘Verkünden’, d.h. du als Chef entscheidest und verkündest das Ergebnis ohne weitere Erläuterung oder Begründung.“

Anna stand auf und organisierte sich ein Notizblatt und einen Stift beim Barista: „So, jetzt kannst du bitte fortfahren. 7 Dinge kann ich mir nicht merken, das muss ich aufschreiben.“

Stephan lächelte: „Die zweite Stufe nennt sich ‘Verkaufen’. Du entscheidest immer noch, aber versuchst deine Mitarbeiter von der Weisheit deiner Entscheidung zu überzeugen. Als drittes kommt ‘Befragen’, d.h. du erkundigst dich vor einer Entscheidung bei deinen Mitarbeitern und fragst sie um ihre Meinung. Die Entscheidung triffst du allerdings alleine. Die Mitte der sieben Stufen nennt sich ‘Einigen’. Hier entscheidet ihr gemeinsam und auf Augenhöhe.“

Anna dachte einen Moment nach: „So weit so gut, bis jetzt hat das aber nichts mit Delegation zu tun, oder? Für mich klingt das eher nach Partizipation.“

Stephan nickte: „Da hast du natürlich Recht. Lass mich gerade noch die restlichen Stufen erklären. Danach komme ich auf die Notwendigkeit der Stufen zurück. Also, Stufe fünf nennt sich ‘Beraten’. Als Führungskraft berätst du deinen Mitarbeiter und erläuterst, wie die handeln oder entscheiden würdest und warum. Die eigentliche Entscheidung trifft aber dein Mitarbeiter. Eine Stufe weiter erkundigst du dich lediglich nach der Entscheidung, die dein Mitarbeiter trifft. Sinnigerweise nennt sich diese Stufe auch ‘Erkundigen’. Schließlich gibt es noch ‘Delegieren’ – du überträgst ein Entscheidungsfeld einem Mitarbeiter und die Ergebnisse der Entscheidungen interessieren dich auch nicht mehr.“

Anna zeigte Stephan ihre Notizen.

„Ja, genau. Warum sind diese Stufen also wichtig? Denk mal zurück an die Voraussetzung ‘Vertrauen’. Eine Führungskraft, die so wenig Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter hat, dass er sie noch nicht einmal nach ihrer Sichtweise oder Expertise fragt, wird Entscheidungen nur schwerlich delegieren. Er hat es – in seiner Sichtweise – ja nur mit Vollidioten zu tun. Diesen kann er unmöglich Entscheidungen überlassen.“

„Ah, jetzt verstehe ich. Je größer das Vertrauen der Führungskraft ist, desto höher die Delegationsstufe.“

Stephan nickte: „Ganz genau. In deinem ersten Beispiel habe ich den Eindruck, dass ihr bei Delegationsstufe 7 seid, du aber eigentlich bei 5 oder 6 sein möchtest.“

„Stimmt! Das ist es! Dieses vollständige Loslassen verursacht mir Bauchschmerzen. Wenn ich mich regelmäßig über den Stand und die Entscheidungen erkundige, dann stelle ich vermutlich fest, dass meine Bauchschmerzen unbegründet sind. Und wenn dieser Zeitpunkt erreicht ist, dann kann ich vollständig delegieren, also Stufe 7.“

„Genau so ist dieses Modell gedacht. Und es funktioniert auch andersrum, daher ist dein zweites Beispiel so schön.“

Anna schaute irritiert: „Wieso? Ich delegiere doch. Wieso andersrum?“

„Na, wir hatten doch gesagt, dass auch deine Mitarbeiter Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten haben müssen. Im zweiten Beispiel habe ich den Eindruck, dass du ihnen die Urlaubsthematik zutraust, also Stufe 7. Deine Mitarbeiter scheinen sich nicht so sicher zu sein, sie wünschen sich evtl. lieber die Stufe 4 oder 5.“

„Ach, das könnte natürlich sein. Und wer hat Recht?“

Stephan lachte: „Anna! Was machst du, wenn es unterschiedliche Sichtweisen gibt?“

Anna lachte ebenfalls: „Ich greife zum Äußersten: Sprechen wir miteinander!“

„So ist es. Um das Gespräch zu erleichtern, gibt es gleich noch ein Spiel, dass du schon kennst. Planning Poker für Delegation.“

Anna schaute überrascht: „Planning Poker? Was hat denn jetzt Schätzen mit Delegation zu tun?“

„Gar nichts. Aber während des Planning Pokers macht sich jeder individuell Gedanken, was die ‘richtige’ Schätzung ist. Der Moment der Wahrheit kommt – und ihr diskutiert, warum der eine 2 Storypoints und der andere 13 geschätzt hat. Genau das gleiche passiert beim Delegation Poker: Jeder macht sich individuell Gedanken über die ‘richtige’ Delegationsstufe und danach diskutiert ihr und einigt euch.“

„Ach so. Klingt ja ganz einfach.“

Stephan lachte wieder: „Ist es auch. Die meisten Probleme lassen sich recht einfach lösen, wenn man sich über die eigenen Bedürfnisse im Klaren ist und offen darüber spricht.“

„Stimmt. Wieder etwas für meinen Methodenkoffer. Das werde ich demnächst mal ausprobieren – damit meine ich in voller Schönheit. Kurzfristig werde ich mich regelmäßig mit meinen Product Ownern austauschen. ‘Erkundigen’, wie es so schön heißt.“

„Ja, mach das. Falls ihr Delegation Poker spielen wollt, gibt es fertige Spielkarten. Hier müsst ihr nicht kreativ werden – ihr könnt natürlich auch eure eigenen Karten entwerfen.“

Anna und Stephan tranken noch einen Espresso und philosophierten über unterschiedliche Gebäudearchitekturen. Anschließend führte Anna ihren Gesprächspartner noch das Gebäude und zeigte Stephan ihre Büros. Schließlich verabredeten sie das nächste Gespräch in einigen Wochen und verabschiedeten sich.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.