Management 3.0Project Leadership

Jeder ist ein Individuum. Jeder will individuell motiviert werden.

Stephan war in Gedanken versunken. Er saß mit iPad und Kopfhörern im Halli Galli und wünschte sich, endlich die Kopförer mit Active Noise Cancellation gekauft zu haben. Wie hielten das nur Erzieher und Lehrer aus? Oder anders gefragt – warum kennen Kinder nur eine Lautstärke, nämlich schreien? Naja, was tut man nicht alles für die Kleinen. Stephans Sohn war glücklich, dass er den ganzen Nachmittag und die Nacht mit seinem besten Freund verbringen konnte.

Annas Nachricht riss Stephan aus den Gedanken. Sie bedankte sich für die Gedankenanstöße hinsichtlich Motivation von Teams und schlug vor das nächste Treffen vor.

Einige Tage betrat Stephan den fetten Bullen. Wie immer war es zur Mittagszeit gerappelt voll, eine bunte Mischung von Menschen – halt typisch Frankfurter Bahnhofsviertel. Anna erwartete ihn bereits.

„Anna, schön dich zu sehen! Du siehst gut aus! Ich meine, erholt und entspannt.“

Anna lachte: „Ja, ich war das Wochenende in Granada. Danach geht es mir immer gut. Einfach auf dem Mirador de San Nicolás sitzen, die Alhambra auf der anderen Seite des Tals und die schneebedeckten Berge der Sierra Nevada im Hintergrund – einfach genial. Abends ein paar Glas Wein in den Bars am Campo del Príncipe und schon frage ich mich, warum ich nicht immer dort bin. Naja, immerhin führt es dazu, dass ich ausgeruht und motiviert zurück nach Frankfurt komme.“

Stephan lächelte: „Ja, es gibt diese magischen Orte, an die es einen immer wieder zurück zieht. So wie jetzt gerade – in den fetten Bullen!“

„Spinner! Na gut, während wir auf unsere Burger warten, können wir ja schon einmal anfangen. Letztes Mal haben wir uns darüber unterhalten, wie wir ein Team motivieren können. Ich habe übrigens auch schon angefangen: Ich versuche, sehr viel regelmäßiger Feedback zu geben und allgemein eine Feedbackkultur zu etablieren. Das ist ja auch eine Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Aber du hattest ja auch erwähnt, dass Motivation für einzelne Mitarbeiter noch ein anderes Thema ist. Wieso eigentlich?“

„Na, das ist doch recht simpel. Wir Menschen sind nun mal Individuen. Der eine wohnt gerne auf dem Land, der nächste in der Stadt. Die eine reist 3 Wochen auf eigene Faust durch den Iran, die andere liegt 2 Wochen in der Sonne am Pool. Warum sollte die Individualität ausgerechnet bei der Motivation aufhören? Ich weiß, damit wir mit ‚one size fits all’ Rezepten arbeiten können.“

Anna überlegte einen Moment. „Das klingt ja irgendwie logisch. Das heißt, ich kann die Theorie vom letzten Mal zu Purpose, Autonomy und Mastery wieder vergessen? Und wie kriege ich raus, was eine Person motiviert? Soll ich sie einfach fragen?“

„Nee, du musst die Theorie nicht vergessen. Die drei Motivatoren finden wir auch in anderen Theorien wieder, also alles gut. Du musst dir nur über die unterschiedlichen Ebenen im Klaren sein. Wenn wir alleine sind, kommt unsere ganze Individualität zum Vorschein. Wenn wir Teil einer Gemeinschaft sind, geben wir einen Teil unserer Individualität auf und passen uns der Gruppe an. Insofern ist es aus meiner Sicht legitim, wenn wir ein allgemeineres Modell wählen, wenn wir über die Motivation von Gruppen sprechen.“

Stephan überlegt kurz, bevor er weitersprach: „Es gibt beliebig viele Theorien, was Menschen motiviert. Manche Elemente überschneiden sich, manche Elemente passen eher in einen privaten Kontext, manche Elemente eher in einen beruflichen Kontext. Ich empfinde das CHAMPFROGS Modell von Jurgen Appelo als praktikabel.“

Anna sah Stephan überrascht an. „Champions? Was soll denn das?“

Stephan lachte: „Nicht Champions, sondern CHAMPFROGS. Das ist eine Wortschöpfung basierend auf den 10 Motivatoren, die Appelo im Rahmen seines Buches Management 3.0 zusammengetragen hat. Gleich vorneweg: er hat die Motivatoren nicht erfunden, sondern andere Modelle zusammengefasst. Oh, unsere Burger. Komm, lass uns erst essen, und dann erzähle ich.“

Das Essen war lecker. Und eine riesige Schweinerei… Natürlich mussten Anna und Stephan versuchen, die Burger mit den Händen zu essen. Und natürlich tropfte die Soße an allen Seiten heraus. Ein nettes Detail: es gab Feuchttücher, um das Gröbste wieder von den Fingern zu entfernen.

Nachdem Stephan sich gesammelt hatte, fuhr er fort: „Also zurück zu den Fröschen. C steht für Curiosity, also Neugierde. Ich habe viele Dinge, die ich erforschen kann und über die ich nachdenken kann. Weiter geht es mit H, Honor, also Ehre. Ich bin stolz, dass sich meine persönlichen Werte in meiner Arbeit widerspiegeln. Acceptance, d.h. meine Kollegen akzeptieren und schätzen sowohl meine Arbeit als auch mich als Person. M ist einfach, das steht für Mastery. Hier haben wir die erste Parallele zu dem Modell von Dan Pink. Power bedeutet, dass ich ausreichend Einfluss auf die Dinge habe, die mich bei der Arbeit beschäftigen. F steht netterweise für Freiheit, oder Freedom, d.h. ich kann meine Arbeit und meine Verantwortung unabhängig von anderen ausüben.“

Stephan blickte Anna an: „Ich mach jetzt einfach weiter, und du kannst Fragen im Anschluss stellen, okay?“

„Jaja, ich schreibe schon fleißig mit!“

„Gut, also R. Relatedness, ich habe gute soziale Beziehungen zu meinen Arbeitskollegen. O symbolisiert Order – es gibt ausreichend Prozesse und Arbeitsanweisungen für ein stabiles Arbeitsumfeld. G wie goals, meine persönlichen Ziele und die Ziele meiner Arbeit stimmen überein. Die zweite Ähnlichkeit zu Dan Pink und anscheinend ein starker Motivator für Jan. Und schließlich Status – meine Position ist gut und wird von meinen Kollegen und Freunden anerkannt.“

Anna zeigte Stephan ihre Notizen.

„So, Stephan, jetzt kenne ich eine weitere Theorie zur Motivation. Mal abgesehen davon, dass es deutlich mehr Motivatoren sind als bei Dank Pink – was mache ich denn jetzt damit?“

Stephan überlegte einen Moment. „Nun, als Führungskraft ist es eine deiner Aufgaben, für ein Arbeitsumfeld zu sorgen, welches deine Mitarbeiter motiviert. Insofern ist es deine Aufgabe, für jeden Mitarbeiter individuell das bestmögliche Arbeitsumfeld zu schaffen. Dafür braucht es zwei Dinge: Du musst erstens für jeden Mitarbeiter wissen, was für ihn das bestmögliche Umfeld ist. Zweitens musst du für dieses Umfeld sorgen.“

Anna stöhnte. „Das sieht jetzt aber nach richtig viel Arbeit aus… Jeder Mitarbeiter individuell?“

Stephan schmunzelte: „Hatte ich nicht schon erwähnt, dass Führung echte Arbeit ist? Komm, fangen wir mit dem ersten Schritt an. Wie findest du heraus, was einen Mitarbeiter motiviert. Manchmal ist die Antwort trivial: Indem du ihn fragst. Jetzt gibt es allerdings zwei Fallstricke. Erstens wirst du auf die Frage ‘was motiviert dich’ in der Regel keine oder keine brauchbare Antwort bekommen. Insofern scheidet diese Art der Frage aus, oder du benutzt sie nur als Einleitung in ein Gespräch. Zweitens ist es so, dass die meisten Menschen von allen Motivatoren irgendwie motiviert werden. Eine simple Frage ‘motiviert dich Freiheit’ hilft dir insofern ebenfalls nicht weiter. Du kannst deinen Mitarbeiter allerdings bitten, die Motivatoren nach persönlicher Relevanz zu sortieren.“

Anna nickte: „Ah, im Sinne von Freiheit ist ein größerer Motivator als Status. Das macht Sinn. Es sollte uns außerdem relativ leichtfallen. Wir arbeiten ja auch mit Product Backlogs und müssen insofern immer wieder eine eindeutige Reihenfolge herstellen.“

„Ja, das ist eine gute Analogie. Noch ein paar Tipps für die Gespräche. Ich erlebe es immer wieder, dass Menschen anfangs völlig überrascht und überfordert sind. Für manche Menschen ist so ein Gespräch tatsächlich das erste Mal, dass sie sich darüber Gedanken machen, was sie motiviert. Insofern ist das grundsätzlich schon einmal eine sinnvolle Übung, unabhängig davon, wie du nachher das Umfeld gestaltest. Zweitens verbeißen sich manche Menschen in der eindeutigen Reihenfolge. Hier hilft es, die Spannung zu nehmen. Ob Freiheit an Position zwei oder drei steht, ist eigentlich egal – Freiheit steht im ersten Drittel der Motivatoren. Sei dir bitte auch bewusst, dass sich die Motivatoren im Laufe der Zeit verändern. Was dir vor 10 Jahren im Job wichtig war, ist es heute vielleicht nicht mehr. Insofern ist es hilfreich, die Übung alle 1-2 Jahre zu wiederholen. Und schließlich ganz praktisch: du kannst die Reihenfolge auf Papier oder mit Post-Its festlegen, oder die Motivatoren hier herunterladen und ausschneiden.“

Anna stimmte Stephan zu: „Das ist ein guter Punkt. Was mich motiviert ist immer auch abhängig vom Kontext, in dem ich mich befinde. Und ja, ändert sich der Kontext, ändern sich auch meine Motivatoren. Den Teil kriege ich umgesetzt. Ich habe eh regelmäßige Gespräche mit allen meinen Mitarbeitern – da baue ich das Thema Motivation einfach mit ein. Das ist ja nichts, was anbrennt. Ich kann einfach sukzessive in den nächsten Monaten mit allen Mitarbeitern darüber sprechen.“

Anna dachte kurz nach: „Hach, das wird ein paar lustige Gespräche geben. Ich habe jetzt schon ein paar Kandidaten im Kopf, die das als neomodischen Schnickschnack abtun werden. Aber vielleicht täusche ich mich ja auch – wir werden sehen. Bleibt noch der zweite Teil – wie ich ein Arbeitsumfeld schaffe, welches jeden Mitarbeiter individuell motiviert. Hier habe ich auch schon Idee: Jedes Mal, wenn ich eine Aufgabe delegieren möchte, prüfe ich zuerst, wie die Aufgabe die Motivatoren beeinflusst. Dann nehme ich einen Mitarbeiter mit möglichst hoher Übereinstimmung. Ein Beispiel: Wenn wir unsere Arbeitsprozesse dokumentieren und angleichen wollen, dann ist dies ein Thema, welches tendenziell auf den Motivator Ordnung einzahlt. Also suche ich einen Mitarbeiter, dem Ordnung wichtig ist.“

Stephan nickte: „Ganz genau. Bei der Suche nach dem besten Mitarbeiter für eine Aufgabe sind die Motivatoren einfach ein weiteres Kriterium. Insofern ist dieser Teil auch einfach umzusetzen. Du musst dir nur ein Knoten ins Taschentuch machen, dass du dieses Kriterium auch tatsächlich berücksichtigst.“

Stephan überlegte einen Moment. „Ihr arbeitet doch agil, oder? Ist für euch das Thema Selbstorganisation relevant?“

Anna nickte. „Na klar. Wir sind sicherlich noch nicht am Ende angekommen, aber im Großen und Ganzen organisieren sich unsere Teams selbst. Im Tagesgeschäft bin ich nicht involviert.“

„Okay, dann gibt es allerdings einen weiteren Punkt zu berücksichtigen. Es wird dann ja ebenfalls das Szenario geben, dass Aufgaben im Team anfallen und ein Teammitglied diese übernimmt. Daher ist es für jeden einzelnen ebenfalls wichtig, die Auswirkung einer Aufgabe auf die Motivatoren einzuschätzen. Auch hier ist es lediglich ein weiteres Kriterium, bevor jemand ‘hier’ schreit.“

Anna wirkte nachdenklich: „Das habe ich irgendwie noch nicht verstanden. Jeder soll nur machen, was ihm Spaß macht? Und was ist mit den Aufgaben, die niemand machen möchte? Die macht dann keiner?“

Stephan kicherte: „Damit hätte ich dir jetzt einen schönen Bärendienst erwiesen, oder? Nein, so ist es nicht gemeint. Nehmen wir mal die Aufgabe ‘Einführung eines Testautomatisierungsframeworks’. Das Team beschließt, dass es ein solches Framework benötigt. Wie kommt es zu der Entscheidung, wer sich darum kümmert? Da kommen dann Kriterien ins Spiel wie fachliche Expertise, Erfahrung, Kapazität, Durchsetzungs- und Überzeugungsvermögen usw. Ein weiteres Kriterium sind die Motivatoren.“

„Ah, jetzt. Klingt logisch, aber gibt es auch noch eine einfache Art und Weise, wie ich das im Alltag umsetze?“

„Nun, ob es einfach ist, darüber möchte ich nicht urteilen. Aber zumindest erhellend. Du sortierst deine Motivatoren nach Relevanz. Für die neue Aufgabe überlegst du dann, ob sie einen Motivator positiv, gar nicht oder negativ beeinflusst. Idealerweise sollte eine zusätzliche Aufgabe die Motivatoren, die dir wichtig sind, positiv beeinflussen. Das Ganze hört auf den klangvollen Namen ‘Moving Motivators’.“

Anna wirkte noch nachdenklicher. Schließlich sagte sie: „Damit bin ich aber in einem Coaching Modus. Ich kann meinen Mitarbeiter nahelegen, dass sie ihre Motivatoren berücksichtigen, bevor sie sich eine Aufgabe schnappen. Ich kann es aber nicht erzwingen. Damit kann ich aber auch nicht alleine ein Arbeitsumfeld schaffen, welches motiviert. Auch dies ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Mit selbstorganisierenden Teams wandert also nicht nur der Teil der Arbeitsorganisation ins Team, sondern auch ein Teil der Führungsaufgabe.“

Stephan nickte energisch: „Absolut. Vielleicht ist es vor diesem Hintergrund auch besser, von eigenverantwortlichen Teams zu sprechen. Sie übernehmen einen Teil der Verantwortung. Für den Nutzen, für die Organisation und auch für die Führung. Was ich aber explizit nicht sagen möchte ist, dass Teams die alleinige Verantwortung für ein motivierendes Umfeld haben. Wenn du als Chef jetzt alle Viere von dir streckst mit dem Hinweis auf Verantwortung der Teams, ist das auch der falsche Weg.“

„Na, das ist ja sowieso nicht meine Art. Aber danke für diese Gedankenanstöße. Ich muss mir hierzu erstmal eine eigene Meinung bilden. Danach geht es schrittweise in die Umsetzung.“

Anna und Stephan waren inzwischen die letzten Gäste im Restaurant. Überrascht schauten sie sich um und beschlossen, ebenfalls wieder Präsenz in den Teams zu zeigen. Sie zahlten und traten hinaus in die Mittagssonne.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Ein Gedanke zu „Jeder ist ein Individuum. Jeder will individuell motiviert werden.

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