Project Leadership

Kann Anna ihr Team motivieren? Und wenn ja – wie?

Stephan saß an seinem Schreibtisch und blickte aus dem Fenster. Es war zwar eiskalt, aber die Sonne schien und der blaue Himmel führte fast automatisch zu guter Laune. Hinzu kam, dass eine Freundin aus Studienzeiten gerade eine WhatsApp gesendet hatte – mit ihrer Tochter Meike auf dem Arm. Noch eine freudige Überraschung. Was der Tag noch so bringen mochte?

Gerade als er sich in seine Arbeit vertiefen wollte, klingelte das Telefon. Anna.

„Guten Morgen Stephan, wie geht’s dir?“

„Gut, danke… ich bin ein wenig überrascht… wir haben uns doch gerade gestern gesehen…“

„Jaja, ich weiß. Gestern habe ich noch gesagt, es gäbe gar kein konkretes Problem. Das ist auch immer noch so. Ich habe nur über unser Gespräch nachgedacht. Wir haben doch festgestellt, dass man Vertrauen nicht aktiv verordnen kann. Irgendwie bin ich dann auf das Thema ‘Motivation’ gekommen. Auch hier bin ich der Meinung, dass man Motivation nicht verordnen kann. Trotzdem gibt es doch Millionenfach Ratgeber, die genau das suggerieren… Du hast doch sicherlich eine Meinung dazu! Wie kann ich mein Team motivieren?“

Stephan lehnte sich zurück. „Das ist eines der spannendsten Themen überhaupt. Hast du Lust auf einen Wochenendausflug? Es könnte etwas ausführlicher werden!“

Anna lachte „Dein Angebot in allen Ehren, aber ich dachte eher an eines unserer bewährten Abendessen. Von mir aus auch mit Open-End und einem Anschlusstermin. Du kennst doch das MainNizza? Ich reserviere einen Tisch für uns in 3-4 Wochen. Es eilt ja nicht.“

Stephan stimmte Anna zu. „So machen wir es. Bis bald!“

Einige Wochen später trafen sich Anna und Stephan am Ufer des Mains. Der Ausblick war einfach genial – und das Essen lecker. Nachdem beide bestellt hatten, kam Anna direkt auf den Punkt: „So, wie motiviere ich mein Team?“

Stephan lachte. „Bloß keine Zeit verlieren – der Abend ist kurz, richtig? Okay, ich fange mal mit dem einfachen Teil an. Geld. Motiviert Geld?“

Anna schaute verdutzt. „Damit hätte ich jetzt nicht gerechnet. Nein, Geld motiviert nicht. Ja, es braucht eine angemessene Entlohnung. Aber ab einem gewissen Niveau motiviert Geld nicht nachhaltig und auch Prämien oder Bonussysteme haben keine nachhaltigen Effekte.“

Stephan nickte. „Genau. Das ist die aktuelle wissenschaftliche Sichtweise – zumindest für die Art von Arbeiten, die du und dein Team machen. Ich wollte dich nur darauf hinweisen, dass Geld durchaus motivieren kann – und zwar immer dann, wenn es um einfache, repetitive Arbeiten geht, die kein Nachdenken und keine Kreativität erfordern. Hier gibt es durchaus einen messbaren Zusammenhang zwischen ‘mehr Geld’ und ‘mehr Ergebnis’.“

Anna wirkte erstaunt: „Ach, das heißt Bonussysteme sind nicht völlig falsch?! Sie wurden vor Jahrzehnten eingeführt, als es massenhaft einfache und repetitive Arbeiten gab und danach nie mehr hinterfragt und an die geänderte Arbeitswelt angepasst?“

„Das ist zumindest eine mögliche Erklärung. So, in deinem Fall ist Geld also nicht der große Motivator. Was dann? Bevor wir tiefer einsteigen, lass mich noch eine Unterscheidung vorweg schieben. Mir ist es wichtig, drei Fälle zu unterscheiden. Wie motiviere ich mich selbst? Wie motiviere ich ein Team? Wie motiviere ich einen einzelnen Mitarbeiter? Den ersten Fall würde ich jetzt weglassen, auch wenn ein großer Teil der Ratgeber genau darauf abzielt.“

Anna unterbrach Stephan. „Moment, ich will das kurz notieren. Das ist ja durchaus ein Unterschied, der mir bis jetzt nicht bewusst war.“

„So, fahren Sie bitte fort!“

Stephan schmunzelte: „Gut. Fangen wir also mit der Frage an, wie man ein Team motiviert. Ich gehe davon aus, dass es sich um eine Situation handelt, in der eine Führungskraft sich diese Frage stellt. Die schlechte Nachricht vorneweg: Man kann Motivation nicht anordnen. Aber das wusstest du ja bereits. Du kannst allerdings ein Umfeld schaffen, welches deine Mitarbeiter motiviert. Es gibt unzählige Modelle, die sich damit beschäftigen. Ich finde das Modell von Dan Pink praktikabel und handhabbar. Im Kern sagt Dan Pink, dass es drei Dinge gibt, welche Menschen motivieren. Nummer eins ist Purpose. Was ist der Sinn deiner Arbeit? Warum stehst du morgens auf? Warum begleitest du einen Go-Live an einem Sonntagmorgen und frühstückst nicht mit deiner Familie? Wenn du eine gute Antwort auf die Frage nach dem Sinn hast, motiviert dies dein Team. Du erinnerst dich an unsere Gespräche zur Vision? Wir haben sie ja insbesondere vor dem Hintergrund geführt, dass deine Mitarbeiter das gleiche Ziel vor Augen haben. Der Aspekt Motivation ist jedoch genauso wichtig.“

Anna nickte. „Ja, das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. Ich habe vor einiger Zeit in einem Projekt gearbeitet, welches echt anstrengend war. Anstrengende Auftraggeber, anstrengende Kollegen, es ging nicht so wirklich voran… ich habe mir wirklich die Frage gestellt, warum ich mir das antue. Glücklicherweise habe ich meinen Chef einfach mal gefragt und siehe da, es gab tatsächlich einen tieferen Sinn für das Projekt und meine Arbeit. So bin ich dabeigeblieben. Auch wenn mein Chef den tieferen Sinn gerne auch proaktiv hätte kommunizieren können. Was ist Nummer zwei?“

Stephan blickte Anna fragend an: „Nummer zwei?“

„Ja, du sagtest, es gäbe drei Dinge, die Menschen motivieren. Nummer eins ist Purpose. Und Nummer zwei?“

„Ach so. Nummer zwei ist Autonomy, also die Möglichkeit, in einem gewissen Rahmen selber Entscheidungen zu treffen. Das kann bei simplen Dingen wie ‘Dresscode’ und ‘Kernarbeitszeit’ losgehen und bei Entscheidungen enden, welche Mitarbeiter eingestellt werden sollen oder auch nicht.“

Anna blickte Stephan skeptisch an: „Führt das nicht zu Anarchie? Wenn jeder macht, was er möchte?“

„Nein, ganz und gar nicht. Ich möchte dir noch zwei Ideen mit auf den Weg geben. Eine Entscheidung kann vom Chef, vom Team oder vom Mitarbeiter getroffen werden. Nehmen wir das Beispiel Kernarbeitszeit. Du könntest sagen ‘alle Mitarbeiter sind mindestens zwischen 8:30 Uhr und 15:00 Uhr anwesend’. Das andere Extrem wäre, jeder Mitarbeiter kann individuell kommen und gehen, wie er möchte. In Hinblick auf die Zusammenarbeit im Team, Klärung von Fragen usw. wäre das vielleicht nicht so geschickt. Insofern könnte auch das Team für sich selbst eine Kernarbeitszeit festlegen. Je nach Thema kannst du Autonomie also an das Team oder an einzelne Mitarbeiter geben. Die zweite Idee nenne ich immer Alignment. Als Chef möchtest du üblicherweise ja keine Anarchie, sondern dass deine Mitarbeiter im Sinne des Projektes, der Abteilung, des Unternehmens arbeiten. Je höher das Alignment deiner Mitarbeiter in Bezug auf den Sinn des Projektes, der Abteilung, des Unternehmens ist, desto weniger musst du selber entscheiden. Deine Mitarbeiter wissen ja, welches Ziel sie erreichen wollen – und sollen. Damit sind wir wieder beim Thema Vision.“

„Ah, verstehe. Die Vision ist also Voraussetzung für Autonomie.“

„Nun, ganz so hart würde ich es nicht formulieren. Um Autonomie zu ermöglichen, musst du die Grenzen, innerhalb derer du Autonomie erlaubst, klar definieren. Dabei hilft eine Vision ungemein, aber es gibt auch andere Möglichkeiten.“

Anna nickte. „Sehr schön. Purpose, Autonomy und was noch?“

Stephan atmete tief durch. „Du scheuchst mich ja ganz schön… Der dritte Aspekt ist Mastery. Darunter versteht Dan Pink zweierlei. Einerseits wie gut man in der Lage ist, seine Stärken und Fähigkeiten einzusetzen. Und andererseits die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln oder neue Fähigkeiten zu erlernen.“

Lachend ergänzte Anna: „Endlich mal ein leichter Punkt. Ich schicke meine Leute einmal im Jahr auf eine Schulung und gut ist.“

Stephan schüttelte den Kopf. „Ganz so leicht ist es nicht. Auch ‘lernen’ kann man nicht anordnen… Es gibt einen feinen Unterschied zwischen ‘schulen’ und ‘lernen’. ‘Schulen’ ist die Tätigkeit der Wissensvermittlung, ‘lernen’ ist das Ergebnis der Tätigkeit. Auf die Tätigkeit hast du als Führungskraft Einfluss, auf das Ergebnis nicht. Übrigens genauso wenig, wie du als Eltern das Lernen deiner Kinder beeinflussen kannst. Aber zurück zu Lück. Was kannst du konkret machen? Du kannst deine Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken einsetzen. Das ist recht einfach, sofern du ein klares Bild über die Stärken hast. Bei der Weiterentwicklung gibt es aus meiner Sicht zwei Aspekte. Erstens kannst du die Wünsche deiner Mitarbeiter nach Weiterentwicklung unterstützen und ermöglichen. Das ist relativ einfach. Und zweitens… wenn die Wünsche nicht kommen… nun, dann kannst du als Führungskraft die Person bewusst mit schwierigen Aufgaben konfrontieren. Sie quasi aus der Komfortzone holen. Oder du nimmst eine Coachingrolle ein und ihr versucht, gemeinsam herauszufinden, ob und wo es einen Wunsch nach Entwicklung gibt.“

Jetzt atmete Anna tief durch. Aber bevor sie etwas erwidern konnte, fuhr Stephan fort: „Das gerade gesagte bezieht ja in erster Linie auf einzelne Mitarbeiter. Du kannst es aber auch auf ganze Teams übertragen. Auch Teams haben Stärken und Schwächen und es ist geschickt, ein Team entsprechend seiner Stärken einzusetzen. Und gleichzeitig kann sich auch ein Team weiterentwickeln – idealerweise erkennt das Team, welche Fähigkeiten notwendig sind, um die Vision zu erreichen, und ergreift die notwendigen Maßnahmen, um die Fähigkeiten im Team zu entwickeln. Damit schließt sich wieder der Kreis zur Vision.“

Anna schwieg. Dann stürzte sie ihr Glas Wein hinunter und winkte energisch nach dem Kellner, der ihr nachschenkte. Auch dieses Glas leerte sie zur Hälfte.

„Das klingt jetzt alles logisch und plausibel. Ich habe aber keine Ahnung, wie ich das in der Praxis umsetzen soll.“

Stephan lachte: „Es hat ja keiner gesagt, dass Führung leicht ist… und es hat auch keiner gesagt, dass man ‘das bisschen Führung’ zwischen 17:30 Uhr und 18:00 Uhr machen kann. Führung ist anstrengend und echte Arbeit. Und damit gilt für Führung das gleiche, wie für alle anderen Tätigkeiten: Übung macht den Meister! Zerbrich dir nicht zu sehr den Kopf. Mit der Vision für deine Teams bist du doch schon den ersten Schritt gegangen. Und jetzt machst du einfach den nächsten Schritt – entweder in Richtung Autonomy oder in Richtung Mastery. Anschließend folgt der nächste Schritt. Und noch einer. Und noch einer. Und so weiter.“

Anna schwieg. Anna seufzte und erklärte schließlich: „Vermutlich hast du Recht. In komplexen Projekten haben wir ja eine ähnliche Situation. Zuerst wird man von der schieren Größe überwältigt, dann beginnt man, den Elefanten in kleine Stücke zu zerlegen und sie Stück für Stück abzuarbeiten. Insofern könnte ich das Thema ‚Motivation‘ wie ein Product Owner angehen. Ich überlege mir, welche Aktivität voraussichtlich den größten Nutzen hat und setze sie um. Und dann schaue ich weiter.“

Beide sagten nichts und blickten aus dem Panoramafenster auf den Main. Ein vollbeladenes Schiff kämpfte gegen die Strömung an und schien auf dem Fleck zu stehen.

Schließlich brach Stephan das Schweigen: „Anna?“

„Ja?“

„Ich denke, das war ausreichend ‚food for thought‘ für heute. Lass uns die Frage, wie man einzelne Personen motiviert, ein anderes Mal diskutieren.“

Anna nickte energisch. Überrascht stellten sie fest, dass sie auch die letzten Gäste im Restaurant waren. Sie zahlten, verabredeten sich eine Woche später und verabschiedeten sich.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

 

Ein Gedanke zu „Kann Anna ihr Team motivieren? Und wenn ja – wie?

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.