Management 3.0

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern – machen sie Entscheidungsgrenzen explizit

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Stephan war müde. Es war ein langer Tag gewesen und seine Augen brannten. Er trank noch einen Schluck Wasser, aber so richtig munter machte ihn das Wasser nicht. Jetzt noch ein Espresso? Eher nicht. Irgendwie landeten seine Gedanken bei Anna. Sie hatten jetzt eine Weile nicht mehr gesprochen und erfragte sich, ob sie einen Teil der Ideen zur Motivation bereits umgesetzt hatte. Schließlich griff er zum Telefon.

„Einen wunderschönen guten Abend“ flötete Anna.

Stephan brachte nicht viel mehr als ein knorriges ‘Moin’ zustande.

„Nanana, wer wird denn hier schon müde sein? Hast du mir nicht mal etwas von Stripclub erzählt? Das wirkt gerade ziemlich unglaubwürdig!“

„Jaja, ist schon gut“ antwortete Stephan, „Ich wollte mich nur mal erkundigen, wie es dir mit den unterschiedlichen Motivatoren ergangen ist?“

„Oh, sehr gut. Ich muss ja gerade eine ganze Reihe von Performancegesprächen führen. Mal abgesehen davon, dass ich von der Praxis dieser Gespräche nicht wirklich überzeugt bin, nutze ich die Gelegenheit, um auch über die Ziele meiner Mitarbeiter zu sprechen. Und genau hier nutze ich auch das Spiel der Moving Motivators. Zuerst haben mich die Kollegen etwas irritiert angeschaut. Aber jeder zieht etwas Wertvolles aus dem Spiel. Zwei Beispiele: Einer meiner Mitarbeiter hatte das Ziel geäußert, in den nächsten Jahren den Schritt zur Führungskraft zu machen. Anhand der Moving Motivators haben wir dann festgestellt, dass eine andere Richtung – die Spezialisierung in seiner aktuellen Rolle – ihn vermutlich zufriedener machen würde. In der Diskussion über diese Erkenntnis kam dann heraus, dass der Wunsch ‚Führungskraft’ insbesondere vor dem Hintergrund geäußert wurde, dass eine finanzielle Entwicklung nur über hierarchischen Aufstieg möglich ist.“

Stephan schloss die Augen und schüttelte innerlich den Kopf: „Ja, das höre ich oft. Ist es nicht tragisch, dass das Vergütungssystem unsere Mitarbeiter zum Unglücklichsein erzieht? Wie seid ihr denn mit dieser Befürchtung umgegangen?“

„Nun, zum Einen war diese Erkenntnis wertvoll. Es ist nicht die Aufgabe der Führungskraft, die ihn reizt, sondern das damit verbundene Gehalt. Insofern wollte er über dieses Ziel noch einmal nachdenken. Zum anderen steht bei uns das Vergütungssystem auf dem Prüfstand. Es gibt eine realistische Chance, dass es sich in den nächsten Monaten verändert. Vielleicht ist damit eine tiefe Spezialisierung unter finanziellen Gesichtspunkten genauso attraktiv wie Führung.“

„Sehr gut. Und dein zweites Beispiel?“

Anna machte eine kurze Pause, so dass sich Stephan schon fragte, ob die Verbindung abgebrochen war. Schließlich setzte Anna ihre Schilderung fort: „Tja, das war ebenfalls eine interessante Situation. Wieder ging es um die berufliche Entwicklung und der Kollege schwankte zwischen zwei Spezialisierungen. Mit Hilfe der Moving Motivators hat sich dann gezeigt, dass beide Spezialisierungen einen positiven Einfluss haben. Soweit so gut. Mich hat gewundert, dass beide Spezialisierungen so gut abgeschnitten haben, weil sie aus meiner Sicht eine völlig andere Arbeit darstellen. Meine Hypothese in dem Gespräch war, dass der Kollege Arbeit ganz pragmatisch als Möglichkeit gesehen hat, Geld zu verdienen. Im Sinne von ‚mir ist egal, was ich mache, Hauptsache ich verdiene Geld’. Damit verbunden ist aus meiner Sicht aber eine hohe Abhängigkeit von extrinsischen Motivatoren – sei es Gehalt, Bonus, Lob, Titel usw., da die eigentliche Arbeit wenig Sinn vermittelt.“

„Hmm. Das ist wirklich eine interessante Beobachtung. Und wie seid ihr damit umgegangen?“

Anna antwortete nach einer kurzen Pause: „Tja, eigentlich gar nicht. Der Kollege meinte, dass er den ‚Sinn des Lebens’ außerhalb der Arbeit, bei seiner Familie sieht.“

„Das bestätigt ja tendenziell deine Vermutung. Ich vermute, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis diese Person sich die Frage stellt, warum sie soviel Zeit bei der Arbeit verbringt. Entweder sie hört auf, zu arbeiten, oder sie sucht den Sinn in der Arbeit. Okay, in jedem Fall Danke für das Feedback. Es freut mich, dass dir und deinem Team die Moving Motivators weitergeholfen haben.“

Anna lachte: „Oh ja, ein sehr einfaches und sehr erhellendes Spiel. Sag – wollen wir uns auch mal wieder persönlich treffen?“

Beide verabredeten sich einige Tage später in Annas Kantine.


Stephan schaute sich interessiert um, während er am Empfang auf Anna wartete. Er fand es immer wieder spannend, andere Unternehmen zu besuchen. Die Mitarbeiter waren unterschiedlich angezogen. Die Mitarbeiter bewegten sich unterschiedlich. Die Mitarbeiter trugen unterschiedliche Arbeitsmittel mit sich herum. Einfach faszinierend, wie sehr eine Unternehmenskultur das Verhalten der Mitarbeiter prägte. Er fragte sich, ob es allein durch Beobachtung möglich war, neue Mitarbeiter zu identifizieren – einfach, weil sie noch nicht völlig assimiliert waren. Dieser Gedanke wurde von Anna unterbrochen, die ihn lächelnd begrüßte.

„Willkommen in meiner bescheidenen Welt!“

Mit einer theatralischen Geste bat sie Stephan herein.

„Vielen Dank für die Einladung! Der Besuch hat sich schon gelohnt, ich habe eine interessante Idee, die ich später mal weiter verfolgen muss. Aber first things first – lass uns etwas Essen. Mir knurrt schon der Magen.“

Anna zeigte Stephan die Kantine. Beide wählten ihr Essen und setzten sich an einen freien Tisch.

„Stephan, ich muss dich gleich mal mit einer Frage überfallen, die mich schon den ganzen Vormittag beschäftigt. Ich versuche eigentlich, möglichst viel Verantwortung und möglichst viele Aufgaben in meine Teams zu delegieren. Das funktioniert üblicherweise auch gut. Ab und zu habe ich aber ein ungutes Bauchgefühl. Das ist ganz diffus, ich kann es gar nicht richtig beschreiben. Aber irgendwie habe ich es im Gefühl, dass es bei dem einen oder anderen Thema nicht so funktioniert, wie ich mir das vorstelle.“

„Und? Was ist daran schlimm?“ provozierte Stephan.

Anna schaute Stephan empört an: „Na, ich kann doch nicht sehenden Auges zulassen, dass Dinge schief laufen!“

„Hmm… dann beantworte mir doch mal zwei Fragen: Wie oft ist es denn schon schief gegangen? Wie groß wäre der Schaden, wenn es tatsächlich schief gehen würde?“

Anna schwieg verblüfft. Schließlich antwortete sie: „Naja, es ist noch nie etwas wirklich schief gegangen. Und selbst wenn, ist der Schaden nicht tragisch. Unangenehm, aber nichts, was und umbringen würde. Aber trotzdem – das ungute Gefühl bleibt!“

Stephan schmunzelte: „Ich sage ja auch nicht, dass du nichts tun sollst. Ich wollte nur erreichen, dass du hinsichtlich deines Bauchgefühls deine Gedanken sortierst. So, hast du vielleicht ein bis zwei konkrete Beispiele, wo du ein ungutes Bauchgefühl hast?“

„Ja klar. Bei uns trudeln immer wieder Ideen und Verbesserungsvorschläge ein, wie wir unsere Apps verbessern können. Diese liefen immer über meinen Tisch, bis wir entschieden haben, dass sie direkt an unsere Product Owner gehen sollten. Diese prüfen dann selbstständig oder als Gruppe, welche Ideen sie aufgreifen und umsetzen. Das funktioniert auch super, ich bin aus dem Prozess komplett raus. Ich ertappe mich aber immer mal wieder, dass ich mich frage, ob die Kollegen die Ideen im Griff haben und die richtigen Features umsetzen.“

Stephan nickte: „Okay, und ein anderes Beispiel?“

„Ach, eine total blöde Geschichte. Urlaub. Mir ist es total egal, wann die Kollegen Urlaub machen, solange die Weiterentwicklung und der Betrieb grundsätzlich sichergestellt ist und jeder seinen Jahresurlaub tatsächlich nimmt. Unterschwellig habe ich aber den Eindruck, dass die Kollegen von mir erwarten, dass ich ihren Urlaub genehmige und auch ein Machtwort spreche, wenn alle gleichzeitig in den Urlaub wollen.“

„Danke. Das sind wunderbare Beispiele. Lass uns mal einen Schritt zurücktreten. Was sind eigentlich die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, bevor du eine Aufgabe oder Entscheidung delegierst?“

Anna schaute Stephan konsterniert an: „Ähhhh… da habe ich noch nie drüber nachgedacht. Vermutlich muss die Person oder die Gruppe ‘es’ können – also der Kollege muss das Handwerkszeug und die Informationen haben, um eine Entscheidung treffen zu können.“

Stephan nickte: „Genau, das ist eine der Voraussetzungen. Was bedeutet dieses ‘Können’ denn für dich?“

Anna überlegte einen Moment: „Keine Ahnung, worauf du hinauswillst. Hilf mir mal auf die Sprünge.“

„Du musst das notwendige Vertrauen in das ‘Können’ der Person haben. Wenn du einer Person eine Entscheidung oder eine Aufgabe nicht zutraust, dann wirst du nicht delegieren. Das gilt auch andersrum: wenn die jeweilige Person nicht das Vertrauen in das eigene ‘Können’ hat, dann wird sie die Delegation nicht annehmen.“

„Das klingt plausibel. Aber was hat das jetzt mit meinen zwei Beispielen zu tun? Ich sehe da noch keinen Zusammenhang.“

„Nun, dein erstes Beispiel macht auf mich den Eindruck, als ob du tief in deinem Inneren nicht zu 100% sicher bist, ob deine Product Owner die neuen Ideen im Griff haben. Beim zweiten Beispiel scheint es genau anders zu sein: deine Mitarbeiter scheinen nicht zu 100% sicher zu sein, ob sie die Urlaubsthematik ohne dein Zutun behandeln können.“

Anna dachte einen Moment nach: „Stimmt, das könnte sein. Zumindest im ersten Beispiel bin ich über meinen Schatten gesprungen und habe gesagt ‘lass uns mal machen’, ohne dass ich mir sicher war, ob es funktioniert. Aber… die Konsequenz kann doch nicht sein, dass ich nur Dinge delegiere, von denen ich mir 100% sicher bin, dass es klappt?!“

Stephan kicherte: „Du bist schon zu lange im Umfeld von Techies… du denkst nur digital, schwarz – weiß, entweder – oder. Das Leben ist viel bunter, oder es gibt zumindest noch Grautöne.“

Anna fauchte zurück: „Typisches Vorurteil von Menschen aus dem letzten Jahrtausend. Los, jetzt sag schon, was meinst du?“

„Delegation muss nicht digital sein, sondern es kann auch Zwischenstufen geben. Ein halbwegs populäres Modell stammt mal wieder von Jurgen Appelo – du siehst, ich bin ein großer Freund seiner Modelle – und sieht 7 Delegationsstufen vor. Die erste Stufe nennt sich ‘Verkünden’, d.h. du als Chef entscheidest und verkündest das Ergebnis ohne weitere Erläuterung oder Begründung.“

Anna stand auf und organisierte sich ein Notizblatt und einen Stift beim Barista: „So, jetzt kannst du bitte fortfahren. 7 Dinge kann ich mir nicht merken, das muss ich aufschreiben.“

Stephan lächelte: „Die zweite Stufe nennt sich ‘Verkaufen’. Du entscheidest immer noch, aber versuchst deine Mitarbeiter von der Weisheit deiner Entscheidung zu überzeugen. Als drittes kommt ‘Befragen’, d.h. du erkundigst dich vor einer Entscheidung bei deinen Mitarbeitern und fragst sie um ihre Meinung. Die Entscheidung triffst du allerdings alleine. Die Mitte der sieben Stufen nennt sich ‘Einigen’. Hier entscheidet ihr gemeinsam und auf Augenhöhe.“

Anna dachte einen Moment nach: „So weit so gut, bis jetzt hat das aber nichts mit Delegation zu tun, oder? Für mich klingt das eher nach Partizipation.“

Stephan nickte: „Da hast du natürlich Recht. Lass mich gerade noch die restlichen Stufen erklären. Danach komme ich auf die Notwendigkeit der Stufen zurück. Also, Stufe fünf nennt sich ‘Beraten’. Als Führungskraft berätst du deinen Mitarbeiter und erläuterst, wie die handeln oder entscheiden würdest und warum. Die eigentliche Entscheidung trifft aber dein Mitarbeiter. Eine Stufe weiter erkundigst du dich lediglich nach der Entscheidung, die dein Mitarbeiter trifft. Sinnigerweise nennt sich diese Stufe auch ‘Erkundigen’. Schließlich gibt es noch ‘Delegieren’ – du überträgst ein Entscheidungsfeld einem Mitarbeiter und die Ergebnisse der Entscheidungen interessieren dich auch nicht mehr.“

Anna zeigte Stephan ihre Notizen.

„Ja, genau. Warum sind diese Stufen also wichtig? Denk mal zurück an die Voraussetzung ‘Vertrauen’. Eine Führungskraft, die so wenig Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter hat, dass er sie noch nicht einmal nach ihrer Sichtweise oder Expertise fragt, wird Entscheidungen nur schwerlich delegieren. Er hat es – in seiner Sichtweise – ja nur mit Vollidioten zu tun. Diesen kann er unmöglich Entscheidungen überlassen.“

„Ah, jetzt verstehe ich. Je größer das Vertrauen der Führungskraft ist, desto höher die Delegationsstufe.“

Stephan nickte: „Ganz genau. In deinem ersten Beispiel habe ich den Eindruck, dass ihr bei Delegationsstufe 7 seid, du aber eigentlich bei 5 oder 6 sein möchtest.“

„Stimmt! Das ist es! Dieses vollständige Loslassen verursacht mir Bauchschmerzen. Wenn ich mich regelmäßig über den Stand und die Entscheidungen erkundige, dann stelle ich vermutlich fest, dass meine Bauchschmerzen unbegründet sind. Und wenn dieser Zeitpunkt erreicht ist, dann kann ich vollständig delegieren, also Stufe 7.“

„Genau so ist dieses Modell gedacht. Und es funktioniert auch andersrum, daher ist dein zweites Beispiel so schön.“

Anna schaute irritiert: „Wieso? Ich delegiere doch. Wieso andersrum?“

„Na, wir hatten doch gesagt, dass auch deine Mitarbeiter Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten haben müssen. Im zweiten Beispiel habe ich den Eindruck, dass du ihnen die Urlaubsthematik zutraust, also Stufe 7. Deine Mitarbeiter scheinen sich nicht so sicher zu sein, sie wünschen sich evtl. lieber die Stufe 4 oder 5.“

„Ach, das könnte natürlich sein. Und wer hat Recht?“

Stephan lachte: „Anna! Was machst du, wenn es unterschiedliche Sichtweisen gibt?“

Anna lachte ebenfalls: „Ich greife zum Äußersten: Sprechen wir miteinander!“

„So ist es. Um das Gespräch zu erleichtern, gibt es gleich noch ein Spiel, dass du schon kennst. Planning Poker für Delegation.“

Anna schaute überrascht: „Planning Poker? Was hat denn jetzt Schätzen mit Delegation zu tun?“

„Gar nichts. Aber während des Planning Pokers macht sich jeder individuell Gedanken, was die ‘richtige’ Schätzung ist. Der Moment der Wahrheit kommt – und ihr diskutiert, warum der eine 2 Storypoints und der andere 13 geschätzt hat. Genau das gleiche passiert beim Delegation Poker: Jeder macht sich individuell Gedanken über die ‘richtige’ Delegationsstufe und danach diskutiert ihr und einigt euch.“

„Ach so. Klingt ja ganz einfach.“

Stephan lachte wieder: „Ist es auch. Die meisten Probleme lassen sich recht einfach lösen, wenn man sich über die eigenen Bedürfnisse im Klaren ist und offen darüber spricht.“

„Stimmt. Wieder etwas für meinen Methodenkoffer. Das werde ich demnächst mal ausprobieren – damit meine ich in voller Schönheit. Kurzfristig werde ich mich regelmäßig mit meinen Product Ownern austauschen. ‘Erkundigen’, wie es so schön heißt.“

„Ja, mach das. Falls ihr Delegation Poker spielen wollt, gibt es fertige Spielkarten. Hier müsst ihr nicht kreativ werden – ihr könnt natürlich auch eure eigenen Karten entwerfen.“

Anna und Stephan tranken noch einen Espresso und philosophierten über unterschiedliche Gebäudearchitekturen. Anschließend führte Anna ihren Gesprächspartner noch das Gebäude und zeigte Stephan ihre Büros. Schließlich verabredeten sie das nächste Gespräch in einigen Wochen und verabschiedeten sich.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Project Leadership

Steigern Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Teams!

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Was macht ein Team erfolgreich? Wie sieht ein leistungsfähiges Team aus? Was genau ist eigentlich ein Team? Dies sind eigentlich derartig banale Fragen, dass ich (und vielleicht auch Sie) nie wirklich darüber nachgedacht habe. Die Antwort ist aber aus meiner Sicht gar nicht so trivial…

Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam an der Erreichung eines Ziels arbeiten. Für die Zielerreichung sind sie auf Zusammenarbeit angewiesen, d.h. es ist unmöglich (oder zumindest sehr schwer), dass ein Einzelner das Ziel alleine erreicht. Jedes Teammitglied bringt also andere Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven ein, die für die Zielerreichung notwendig sind.

In den meisten Unternehmen treffen wir auf eine Situation, in der mehrere Menschen in einer Abteilung zusammenarbeiten. Häufig sind diese Menschen aber nicht auf eine Zusammenarbeit zur Zielerreichung angewiesen. Hier wird das Arbeitsvolumen lediglich auf mehrere Mitarbeiter verteilt, die aber im Wesentlichen die gleichen Tätigkeiten ausführen.

Brauchen wir eigentlich (interdisziplinäre) Teams? Und wenn ja, warum? Aus meiner Sicht ja. Unternehmen müssen immer häufiger neue Probleme lösen und Innovationen auf den Markt bringen. Die Natur der Probleme wird immer komplexer. Bei der Problemlösung helfen unterschiedliche Fähigkeiten und Sichtweisen, also eine hohe Diversität im Team – aber nur, wenn die Teammitglieder auch tatsächlich zusammenarbeiten.

Wie sieht ein leistungsfähiges Team aus? Können wir die Leistungsfähigkeit eines Teams messen? Wollen wir die Leistungsfähigkeit überhaupt messen? Dies sind Fragen, die bereits seit vielen Jahren gestellt werden und glücklicherweise auch beantwortet wurden. Es gibt unterschiedliche Modelle, die Leistungsfähigkeit von Teams darzustellen und zu messen. Anhand der Ergebnisse lassen sich dann Maßnahmen ableiten, um ein Team noch leistungsfähiger zu machen. Die Modelle beinhalten üblicherweise Aspekte aus den Dimensionen der Individuen, der Teamdynamik und der Organisation. Ein Modell, welches ich als praktikabel erachte, ist das GRPI Modell.

Das GRPI Modell

Goals

Teams brauchen klare Ziele. Wobei es nicht nur darum geht, ein Ziel zu haben, sondern auch darum, es zu verstehen, zu akzeptieren, zu teilen und sich zur Zielerreichung zu committen.

Roles

In diesem Modell wird davon ausgegangen, dass eine Rolle durch drei Elemente definiert wird: Die Tätigkeiten, die auszuführen sind, die Verantwortung für die Durchführung und die Entscheidungsbefugnis. In einem leistungsfähigen Team weiß jedes Teammitglied, wer was tut und wer wofür verantwortlich ist. Außerdem haben die Teammitglieder die notwendigen Skills und Erfahrung, um ihre Tätigkeiten auszuführen.

Processes

Ein leistungsfähiges Team nutzt definierte Prozesse für seine Arbeit. Das sind einerseits Prozesse, um die eigentlichen Tätigkeiten zu erledigen. Also beispielsweise Design – Build – Test; wie wird Code gemerged; wie erfolgt die Abnahme. Das ist aus meiner Sicht der offensichtliche Teil. Genauso wichtig sind aber Prozesse zur Kommunikation, zur Entscheidungsfindung und zur Konfliktlösung. Am Beispiel der Kommunikation: Es geht nicht digital um die Frage ‘kommunizieren wir oder nicht’, sondern um die Qualität und Quantität der Kommunikation. Etwas allgemeiner würde ich formulieren, dass es um ‘die Art und Weise der Zusammenarbeit im Team’ geht.

Interactions

Hier geht es um die persönlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern und das Verhalten untereinander. Dies können simple Dinge sein wie ein Lächeln oder die Begrüßung am Morgen, aber auch die persönliche Integrität oder das Einhalten von Zusagen. Schließlich auch die Art und Weise, wie Feedback gegeben wird und wie darauf reagiert wird.

Reihenfolge der Stufen

In dem GRPI Modell wird eine Reihenfolge angenommen, d.h. aus dem Ziel entwickeln sich die Rollen, aus den Rollen die Prozesse und schließlich entwickeln sich die Interaktionen aus der Art und Weise der Zusammenarbeit. Überspitzt formuliert: Wenn ein Team kein Ziel hat, muss man sich um die anderen Probleme gar nicht erst kümmern.

Problemidentifikation

Probleme im Team werden meistens auf der Ebene der Interaktionen sichtbar. Ihre Ursache haben sie aber häufig an anderer Stelle. Wenn sich zwei Kollegen regelmäßig die Köpfe einschlagen, wie die Dokumentation erfolgen soll, sehen wir die Interaktion – die Ursache ist aber Unklarheit in der Rolle.

Anwendung

Bleibt noch die Frage, wie wir das GRPI Modell in der Praxis anwenden können. Die größte Herausforderung ist sicherlich die Erfassung des aktuellen Status Quo. Hier können Mitarbeiterumfragen helfen. Entweder handgestrickt (GRPI-Umfrage hier als Download), als elektronische Umfrage (z.B. mit SurveyMonkey) oder als Teil einer dedizierten Lösung (z.B. KornFerry Team Architect). An Hand der Ergebnisse lassen sich dann Problemfelder identifizieren und Maßnahmen überlegen, die das Team voranbringen. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird durch eine erneute Messung überprüft usw., wir sind hier im klassischen PDCA-Zyklus.

Dieses Modell eignet sich insbesondere, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen. Es basiert auf der Einschätzung der Teammitglieder – diese müssen das Vertrauen haben, dass ihre Antworten nicht gegen sie verwendet werden. Insofern eignet sich das Modell nicht, um die Entlohnung oder andere finanzielle Anreize an das Ergebnis zu koppeln.

Project Leadership

Mittelmäßige Mitarbeiter im Team – was tun?

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Stephan freute sich. Er war am Abend mit Anna verabredet. Sie hatten sich das Centro Cultural Gallego ausgesucht und Stephan schwelgte in Erinnerungen. Es brauchte doch gar nicht so viel, um glücklich zu sein: Ein wenig Manchego, ein wenig Jamon de Bellota, ein wenig Rotwein, ganz viel blauer Himmel und gute Gesellschaft – fertig! Er war sich nicht sicher, ob der blaue Himmel bis zum Abend halten würde, aber der Rest sollte passen.

Einige Stunden später betrat er das Centro. Wie üblich war es gut gefüllt und alle möglichen Sprachen erfüllten den Raum. Anna erwartete ihn im ersten Stock, hier war es nicht ganz so wuselig und es gab zumindest die Chance auf eine intensive Unterhaltung. Nach der Begrüßung fragte ihn Anna, ob er noch einen Blick in die Karte werfen wolle.

„Nicht nötig. Ich weiß schon, was ich nehme. Ich freue mich schon den ganzen Tag auf das Essen!“

Nachdem beide bestellt hatten, berichtete Stephan vom Geburtstag seines Sohnes. Er war schon Wochen vor dem großen Tag aufgeregt gewesen und malte sich jedes Detail aus. Auch wenn der eigentliche Geburtstag dann etwas anders abgelaufen war, war Stephans Sohn glücklich und zufrieden.

„Anna, jetzt mal ehrlich. Du wolltest dich bestimmt nicht den ganzen Abend über Kindergeburtstage unterhalten. Was brennt dir unter den Nägeln?“

„Och… eigentlich finde ich deine Berichte ganz amüsant. Sie sind ein schönes Beispiel, dass es auch außerhalb der Arbeit Dinge gibt, die wichtig sind. Und für deinen Sohn waren sie offensichtlich nicht nur wichtig, sondern auch dringend.“

Stephan lachte: „Oh ja, sogar sehr dringend. Er zählte die Tage rückwärts.“

„Es gibt allerdings tatsächlich ein weiteres Thema, über das ich mit dir sprechen möchte. Einer meiner Mitarbeiter, Marco, arbeitet nicht so, wie ich mir das vorstelle. Ich überlege jetzt schon einige Tage, was ich mit ihm mache, und kann mich nicht so recht entscheiden.“

Stephan runzelte die Stirn: „Was meinst du denn mit ‘nicht so, wie du es dir vorstellst’? Arbeite er unkonventionell? Oder bist du mit den Arbeitsergebnissen nicht zufrieden?“

„Nee, das ist ja das Problem. Was er macht ist schon okay, da gibt es wenig dran auszusetzen. Es ist mehr… seine Einstellung. Er schleppt sich mit einem Gesicht zur Arbeit, als ob alle Last der Welt auf seinen Schultern ruht. In seinem Team übernimmt er nie freiwillig Aufgaben, seine Kollegen müssen ihn quasi nötigen – was er mit einem Seufzer quittiert. Dazu kommt, dass er unsere Ziele für falsch hält und jedem, der es hören will, einen Vortrag hält, warum wir unsere Ziele nicht erreichen können.“

Stephan überlegte einen Moment: „Und was ist jetzt das Problem? Das Ergebnis stimmt doch.“

Anna schaute Stephan empört an: „Na hör mal! Der zieht doch mein ganzes Team runter! Auf einmal habe ich nicht nur einen, der meckert, sondern 10!“

Stephan lachte: „Ist ja gut… ich wollte dich nur ein wenig provozieren. Also, die Arbeitsergebnisse von Marco sind in Ordnung?“

„Ja, das passt. Nicht überragend, aber kein Grund zur Beanstandung.“

„Okay, du machst dir also Gedanken auf Grund seiner Einstellung. Warum macht dir seine Einstellung Sorgen? Was befürchtest du?“

Jetzt überlegte Anna einen Moment: „Nun, es sind zwei Dinge. Erstens habe ich die Befürchtung, dass meine guten Leute mehr arbeiten, um seinen Unwillen auszugleichen. Ja, das Team fordert ihn auf, Aufgaben zu übernehmen. Aber machen sie das immer? Oder kommen sie auch an den Punkt, wo sie sagen ‘ach komm, bevor ich mit Marco diskutiere, mache ich es schnell selber’. Zweitens habe ich Angst, dass sein Nörgeln ansteckend ist und auf einmal noch mehr Leute auf der Bremse stehen.“

Stephan nickte: „Das kann ich gut nachvollziehen. Jetzt hast du ja schon einige Tage nachgedacht. Welche Maßnahmen hast du denn momentan im Kopf?“

„Ach relativ einfach. Ich mache nix und lasse ihn gewähren oder ich schmeiße ihn aus dem Team raus. Nur, so richtig wohl fühle ich mich mit keiner dieser Varianten. Bei der ersten Variante fühle ich mich, als ob ich sehenden Auges auf eine Wand zu renne und nur auf den Aufschlag warte. Variante zwei ist so… extrem… vielleicht tue ich Marco ja auch Unrecht?“

„Nun, ich teile deine zwei Punkte. Nichts tun ist tatsächlich keine Option. Zu den von dir bereits genannten Gründen möchte ich noch hinzufügen, dass auch dein Verhalten von deinen Mitarbeitern beobachtet wird. Wie gehst du mit unmotivierten Mitarbeitern um? Sanktionierst du ihr Verhalten? Unterstützt du sie? Insofern hat dein Verhalten nicht nur Auswirkungen auf die aktuelle Situation, sondern auch darüber hinaus. Marco aus dem Team zu nehmen ist sicherlich die ultima ratio, auch hier gebe ich dir Recht. Also ist die Frage doch eher, welche anderen Maßnahmen du ergreifen kannst.“

Anna schmunzelte: „Greifen wir zum äußersten: sprechen wir miteinander!“

Stephan nickte: „Man mag es nicht glauben, aber oft hilft ‘Sprechen’ tatsächlich… Wie würdest du dieses Gespräch also angehen?“

Anna überlegte einen Moment: „Nun, Ich könnte ja einige Anleihen aus Feedbackgesprächen nehmen. Ich beginne damit, was ich beobachte. Dann ergänze ich, wie ich mich dabei fühle bzw. welche Konsequenzen für das Team ich befürchte. Ich mache deutlich, dass ‘irgendeine’ Veränderung passieren muss. Idealerweise kann Marco dann die Gründe für sein Verhalten erläutern und wir können gemeinsam nach Lösungen suchen.“

„Ja, das klingt wie eine gute Idee. An einer Stelle möchte ich dir noch einen Hinweis geben. Du sagst Marco, dass du eine Veränderung erwartest. Das ist natürlich richtig, damit setzt du ihn allerdings unter Zugzwang. Alternativ könntest du nach der Schilderung deiner Beobachtung Marco auch direkt fragen, welche Wirkung sein Verhalten auf das Team und dich vermutlich hat. Wenn er in der Lage ist, sein Verhalten zu reflektieren, sieht er eventuell selber, welche Probleme er verursacht. Vielleicht hörst du aber auch nur Vorwände, warum er genau so handeln muss. Was ich damit nur sagen möchte: Bei der einen Variante möchtest du, dass er sich ändert. Bei der anderen Variante möchte er selbst, dass er sich ändert.“

Anna wirkte nachdenklich: „Guter Punkt. Also Schritt 1: Er erkennt selber, dass eine Änderung notwendig ist. Schritt 2: Ich mache deutlich, dass ich eine Änderung erwarte. Schritt 3: Ich führe die Änderung selber herbei… und entferne ihn aus dem Team. So weit, so gut. Das Ganze natürlich unter der Annahme, dass wir die Gründe, die zu seinem unmotivierten Verhalten führen, auch selber verändern können. Manche Dinge liegen ja auch schlicht außerhalb unserer Kontrolle.“

Anna schwieg eine Weile. Stephan beobachtete sie aufmerksam. Schließlich fuhr Anna fort: „Eigentlich habe ich gar keine Lust auf diese Gespräche. Die werden einfach nur anstrengend. Ich bin ernsthaft am Überlegen, einfach nichts zu machen. Früher oder später wird sich das Problem schon von alleine erledigen.“

Stephan schüttelte den Kopf: „Diese Art von Problemen erledigen sich nie von alleine. Sie werden immer nur größer und größer. Ich zeige dir mal ein Bild.“

Stephan kritzelte eine Skizze auf ein Stück Papier und schob es über den Tisch zu Anna. Anna fiel vor Lachen fast das Weinglas aus der Hand als sie das Kunstwerk sah.

„Gut, dass du dein Geld nicht mit Kunst verdienst. Du würdest vermutlich unter einer Brücke wohnen. Also, was ist das und was willst du mir damit sagen?“

Stephan schmollte: „Sooo schlimm ist es jetzt auch nicht. Wie du leicht erkennen kannst, handelt es sich um einen Wagen und drei Menschen. Einer zieht den Wagen vorwärts, einer sitzt auf dem Wagen und einer bremst den Wagen.“

Anna schaute sich die Skizze noch einmal an: „Nun, mit etwas Phantasie und deiner Erläuterung kann ich diese Elemente wiederfinden. Und was hat das jetzt mit Marco zu tun?“

„Das Ganze illustriert die Theorie der A-, B- und C-Mitarbeiter. Der Wagen ist dein Projekt oder das Ziel deines Teams. Die A-Mitarbeiter ziehen den Wagen. Sie bringen dein Projekt weiter, sie helfen dem Team, die Ziele zu erreichen. B-Mitarbeiter sitzen auf dem Wagen, d.h. sie machen irgendwie im Projekt mit, aber bringen es nicht wirklich voran. Eigentlich ist es egal, ob sie da sind oder nicht. C-Mitarbeiter bremsen den Wagen. Sie hindern dich aktiv an der Erreichung der Ziele. Sie handeln destruktiv und zersetzend.“

Annas Miene hellte sich auf: „Ah, also muss ich C-Mitarbeiter loswerden, weil sie mich bremsen. Momentan schätze ich Marco als C-Mitarbeiter ein. Ergo muss ich ihn entweder zu einem B-Mitarbeiter machen oder ein anderes Thema für ihn finden.“

Stephan schüttelte den Kopf: „Nicht ganz. Du willst in deinem Team nur A-Mitarbeiter haben. Nur A-Mitarbeiter bringen dich weiter. Warum solltest du dich mit Mitarbeitern beschäftigen, die euch bei der Erreichung der Ziele nicht unterstützen?“

Anna schaute überrascht: „Nun, weil sie halt da sind… Es gibt ja nicht nur die Überflieger, die alles können… manche sind Berufseinsteiger, manche sind neu im Thema der App-Entwicklung… ich habe halt nicht nur Cracks!“

Stephan nickte: „Absolut. Ich habe ein wichtiges Detail nicht erwähnt: Die Klassifizierung der A-, B- und C-Mitarbeiter bezieht sich nur auf die Einstellung und Motivation der Mitarbeiter. Skills kann man lernen. Das ist nur eine Frage der Zeit. Ein motivierter Mitarbeiter wird eine neue Technologie in Nullkommanix lernen. Jemand, der keinen Bock hat, wird eine neue Technologie auch nach Jahren nicht gelernt haben. Also, du suchst Mitarbeiter, die für das Thema brennen. Insofern ist Marco ein schönes Beispiel. Seine Arbeitsergebnisse sind in Ordnung, er hat die notwendigen Fähigkeiten und die Erfahrung. Seine Einstellung passt nicht.“

„Verstehe. Und ja, für den anderen Fall habe ich auch ein schönes Beispiel. Martin wollte vor einigen Monaten in unser Team wechseln. Wir waren sehr skeptisch, weil er keinerlei relevante Erfahrung hatte. Er hat uns quasi auf Knien angefleht, weil er unsere Arbeit so toll fand. Wir haben ihn schließlich genommen und inzwischen ist er eine echte Stütze des Teams. Wir sind total überrascht und möchten ihn nicht mehr missen.“

Anna griff zur Weinflasche und goss Stephan noch ein Glas ein: „Danke dir. Wie immer ist es ein Vergnügen und eine Bereicherung, mit dir zu sprechen. Dieses Glas hast du dir redlich verdient!“

Stephan lachte: „Dem ist nichts hinzuzufügen. Außer einer weiteren Ración Schinken!“

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Project Leadership

Wie Sie das Beste aus JEDEM Meeting machen

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Stephan schaute überrascht auf sein Telefon. Anna rief an. Um 11:00 Uhr? Das war neu.

„Stephan! Ich entschuldige mich vorab: Ich muss mich bei dir mal auskotzen. Ich bin auf 180!“

Stephan antwortete etwas irritiert: „Ich weiß zwar nicht, warum ich jetzt der Mülleimer für deine Wut sein soll, aber schieß los… Was ist denn passiert?“

Anna war immer noch sichtlich aufgeregt: „Ich komme gerade aus einem zweistündigen Meeting. Und das war die totale Zeitverschwendung! Eine Riesenrunde, alle Großkopferten dabei, und das Ergebnis: Nichts. Null. Niente. Zero. Dabei gäbe es durchaus ein paar schwierige Entscheidungen zu treffen. Aber nö… so dringend ist es ja nicht… wir warten noch einmal zwei Wochen ab… das können wir so nicht entscheiden… da kann ich mir meine Teilnahme auch sparen!“

Stephan schmunzelte innerlich: „Du bist also wütend, weil dir das Meeting wichtig war und das Ergebnis des Meetings aus deiner Sicht nicht erreicht wurde?“

„Ganz genau! Und zwar nicht das erste Mal, sondern das dritte, vierte oder fünfte Mal hintereinander. Ich frage mich wirklich, warum ich da hingehe. Reine Zeitverschwendung!“

„Aha – es handelt sich also um ein Regelmeeting?“ hakte Stephan nach.

„Naja, besser wäre es, wenn es keine Regel gäbe. Aber wir haben derzeit einige Probleme im Unternehmen und versuchen, diese strukturiert anzugehen. So eine Art Task Force. Insofern könnte man dieses Meeting wie eine Art Status Meeting sehen. Bis auf den Umstand, dass nix bei raus kommt.“

Stephan machte eine Pause.

„Wie kann ich dir denn helfen?“

Anna überlegte einen Moment. „Ich weiß einfach nicht, wie ich mit diesem Meeting umgehen soll. Eigentlich halte ich es für wichtig und notwendig. Aber nicht in dieser Form!“

„Was fehlt dir denn, damit das Meeting erfolgreich wird?“

„Ach, das ist total simpel. Erstens werden Arbeits- oder Prüfaufträge vergeben. Wenn diese dann nicht erledigt werden, passiert – genau, gar nichts. Insofern wünsche ich mir, dass hier etwas genauer hingeschaut wird und auch mal kritisch nachgefragt wird, warum nichts passiert. Entweder die Aufträge sind wichtig, dann sollten sie auch erledigt werden und das Ergebnis interessieren. Oder halt nicht – aber dann muss ich die Arbeit gar nicht erst verteilen. Mich beschleicht manchmal das Gefühl, dass meine Kollegen die Aufträge nicht ernst nehmen und weiter business as usual machen. Zweitens wünsche ich mir, dass Entscheidungen getroffen werden. Wie oft kommen wir an eine Stelle, dass wir eine Priorisierung brauchen – ist A wichtiger, oder B? Oder eine Richtungsentscheidung – sollten wir Lösungsidee X verfolgen oder lieber Y? Auch mit solchen Fragen werden wir im Regen stehen gelassen.“

„Und du bist der Meinung, dass nicht du sondern andere Teilnehmer nachfragen bzw. entscheiden sollten?“

Anna wirkte überrascht: „Natürlich! Es sind doch alle Großkopferten da! Sie verteilen doch auch die Aufträge!“

Stephan lachte: „Ganz ruhig! Ich frage doch nur!“

Es entstand eine Pause im Gespräch. Dann hielt es Anna nicht mehr aus: „Also, was kann ich machen?“

„Was wäre denn die richtige Lösung für euer Unternehmen?“

„Habe ich doch bereits gesagt. Aufträge nachhalten und Entscheidungen treffen.“

„Na bitte. Das kannst du machen.“

Anna schwieg. „Ich?“

Stephan schmunzelte: „Na klar. Du kannst fragen, warum ein Arbeitsauftrag nicht erledigt wurde. Du kannst fragen, bis wann er erledigt ist. Du kannst fragen, ob Hilfe bei der Erledigung notwendig ist. Du kannst fragen, was diese Woche anders ist als letzte Woche, warum ihr also mit der Erledigung rechnen könnt. Du kannst eine Entscheidung formulieren und zur Bestätigung in die Runde geben. Du kannst auch explizit transparent machen, dass keine Entscheidung getroffen wird. Wenn es sich um dein Teammeeting handelt, machst du doch genau diese Dinge.“

Anna überlegte einen Moment: „Schon. Aber es ist nicht mein Meeting. Und die Kollegen sind auch nicht meine Mitarbeiter, sondern auf der gleichen Hierarchieebene oder höher…“

Stephan ergänzte: “… und du hast Angst, ihnen mit Anlauf vor das Schienbein zu treten? Weil dein Einsatz für das Unternehmen dir negativ ausgelegt werden könnte?“

„Ja… wobei es ziemlich blöd klingt, wenn du es so formulierst.“ Nach einer kurzen Pause fuhr Anna fort: „Gibt es denn noch andere Möglichkeiten? Ich könnte doch auch den Ranghöchsten auf die Sachlage aufmerksam machen? Und wenn ich der Meinung bin, dass zwar die Aktivitäten sinnvoll sind, nur das Meeting überflüssig ist?“

„Jetzt reden wir aber von einem anderen Problem. Jetzt hört es sich eher so an, als ob dich jemand zu einem Meeting eingeladen hat und du – aus welchen Gründen auch immer – deine Teilnahme nicht rundheraus ablehnen möchtest.“

Anna nickte erleichtert: „Ja, ganz genau.“

„Nun gut. Vorweg: ich bin kein Freund von Vermeidungsstrategien. Langfristig ist es besser, das Problem an der Wurzel zu bekämpfen – in diesem Fall also deine Teilnahme abzusagen oder Inhalt und Struktur des Meetings zu verändern. Manchmal ist dies nicht möglich oder opportun. Dann gibt es aber immer noch eine Reihe von Maßnahmen, wie du etwas Sinnvolles für dich tun kannst. Möglichkeit eins: Du nutzt das Meeting, um deine Präsentationsfähigkeiten zu üben. Überleg dir vorher genau, was du mit deiner Präsentation erreichen möchtest. Bereite dich vor. Halte die beste Präsentation deines Lebens. Wiederhole es. Eine weitere Idee: Nutze das Meeting, um unterschiedliche Präsentationarten zu testen. Beispielsweise mit den üblichen Folien, ohne Folien, mit Fotos, am Flipchart… Die Varianten sind endlos. Nach jedem Meeting reflektierst du, was gut funktioniert hat und warum.“

„Halt, halt… ich muss das gerade mal mitschreiben. Klingt aber erstmal plausibel. Ich verschieben sozusagen mein persönliches Ziel. Ich will nicht mehr, dass das Meeting erfolgreich wird, sondern ich möchte meine Präsentation üben.“

Stephan nahm das Telefon in die andere Hand. „Ich würde jetzt nicht sagen, dass der Meetingerfolg unwichtig ist. Richtig ist aber, dass der Meetingerfolg nur noch ein Ziel ist.“

„Das könnte man ja noch weiter spinnen. Ich könnte die Teilnehmer ja auch jedes Mal überraschen oder unterhalten. Die meisten finden das Meeting ja genauso überflüssig wie ich. Wenn ich dann für 10 Minuten Auflockerung und Entertainment sorge, dann sind sie mir bestimmt dankbar.

Stephan nickte: „Die Idee finde ich gut. Damit bleibst du in positiver Erinnerung. Bereit für weitere Ideen? Du könntest deine Teilnahme auch punktuell und begründet absagen. Beispielsweise wenn es an einem Termin keine Veränderung gegenüber dem letzten Meeting gegeben hat. Kurze Info an den Organisator mit dem Hinweis, dass die anderen Infos ja über das Protokoll verteilt werden.“

Anna ergänzte: „Sehr gut! Oder ich bitte um den ersten Slot auf der Agenda und verabschiede mich direkt im Anschluss. Die anderen Ergebnisse kann ich dem Protokoll entnehmen.“

„Wenn du diese Idee noch einen Schritt weiter gehen möchtest: Du könntest auch eine ausführliche Unterlage erstellen und mit dem Hinweis verteilen, dass alle relevanten Informationen dort enthalten sind. Eine Teilnahme von dir ist nicht notwendig. Rückfragen gerne persönlich.“

Jetzt lachte Anna: „Weil wir beide davon ausgehen, dass es keine Rückfragen geben wird. Finde ich gut!“

Plötzlich wurde Stephan ernst: „Wir haben jetzt ja relativ lange darüber nachgedacht, wie du die Meetings von anderen verbessern kannst oder zumindest das Beste für dich draus machen kannst. Wie sieht es denn eigentlich bei den Meetings aus, die du selbst organisierst?“

„Äh… meine Meetings sind perfekt! Okay, perfekt ist vielleicht etwas hoch gegriffen, aber sie funktionieren. Ich rede jetzt insbesondere von unseren üblichen Scrum Meetings: Stand-Up, Review, Planning usw.“

„Das ist super. Warum funktionieren diese Meetings denn gut?“

Anna atmete tief durch: „Du stellst Fragen. Habe ich noch nie wirklich drüber nachgedacht. Fangen wir mit dem Stand-Up an. Hier sind die Erfolgsfaktoren vermutlich, dass wir eine gemeinsame Uhrzeit gefunden haben und pünktlich anfangen. Um 11:45 Uhr sind auch die letzten eingetrudelt und wir fangen auf die Minute genau an. Das hat etwas gedauert, bis sich alle dran gewöhnt haben, aber inzwischen sind alle pünktlich. Ach, und wir hören auch pünktlich auf. Spätestens um 12:00 Uhr ist Schluss.“

„Wunderbar. Deine Punkte kann man hervorragend verallgemeinern. Lass es mich etwas anders formulieren. Erstens: Fang pünktlich an und höre pünktlich auf. Zweitens: Plane so wenig Zeit wie möglich ich. Meetings dauern immer exakt so lange, wie sie geplant wurden. Auch wenn das eigentliche Thema erledigt wurde, es findet sich anderer Gesprächsstoff. Drittens: Meetings müssen nicht im Meetingraum stattfinden. Sie können auch im Stehen stattfinden, in der Cafeteria, im Freien, bei einem Spaziergang usw.“

„Kannst du mal sehen, was wir intuitiv alles richtig machen. Bevor du fragst: auch Review, Retro und Planning funktionieren gut. Neben dem bereits gesagten ist es hier insbesondere unser Scrum Master, der unsere Diskussionen kanalisiert und uns immer wieder auf den Weg der Tugend zurückholt. Vermutlich könnte man allgemein sagen, dass ein Moderator, der nicht inhaltlich diskutiert, zum Meetingerfolg beiträgt.“

Stephan nickte zufrieden: „Sehr gut. Da haben wir den vierten Punkt. Sag mal… macht ihr Review, Retro und Planning eigentlich an einem Tag?“

„Ja klar. Wir machen sie sogar direkt hintereinander. Wieso?“

„Wieso habt ihr denn dann drei Meetings und nicht eins?“

Anna war verblüfft: „Keine Ahnung… Historisch gewachsen wäre jetzt meine Antwort… Gibt es denn einen Grund?“

„Nun, eine weitere best practice ist ‚ein Meeting – ein Thema‘. Ihr habt drei unterschiedliche Themen, daher drei Meetings. Dies kann man für alle Meetings nutzen, das ist nichts Spezifisches für Scrum. Außerdem hilft es bei der Umsetzung von Maßnahme Nummer sechs.“

„Die da wäre?“ erkundigte sich Anna.

„Du solltest nur die Teilnehmer einladen, die auch wirklich etwas Sinnvolles zum Meeting beitragen können – so wie ihr es vermutlich bei Review und Planning macht. Es gibt aber immer mal wieder die Unart, dass Entscheider einen Stellvertreter schicken – aber vergessen, ihn mit Entscheidungsvollmacht auszustatten. Diese Leute kann man zwar gut zum Protokoll schreiben nutzen – das müssen sie nämlich eh für ihren Chef machen – aber ansonsten sind sie im Meeting überflüssig.“

Anna kicherte: „Ja, da freue ich mich auch immer. Es tauchen Leute zu einem Meeting auf, die noch niemand gesehen hat und die von dem Thema absolut null Ahnung haben. Meistens können sie dann noch nicht einmal ein Protokoll schreiben, weil sie halt das Thema, die Fachbegriffe, Abkürzungen und Teilnehmer nicht kennen. Eigentlich arme Schweine. Mein Highlight war vor einigen Monaten, als einer dieser Mitarbeiter nach 25 Minuten festgestellt hat, dass er im falschen Meeting sitzt.“

„So, ich muss jetzt gleich in ein Meeting. Wie passend. Und deine gute Laune ist auch wiederhergestellt. Gegen Ende des Gesprächs haben wir ja im Wesentlichen über allgemeine Tipps & Tricks gesprochen. Dein eigentliches Anliegen war aber die Frage, wie du mit eurem Krisenmeeting umgehen kannst. Hier noch einmal mein Appell, dir zu überlegen, welche Handlung im Interesse eures Unternehmens wäre.“

„Stephan, ich danke dir. Du hast mich wie immer mit Gedankenanstößen versorgt. Und auch über diese Frage werde ich noch etwas nachdenken und dann eine Entscheidung treffen, wie ich damit umgehe. Viel Spaß im Meeting!“

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

 

Management 3.0

Jeder ist ein Individuum. Jeder will individuell motiviert werden.

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Stephan war in Gedanken versunken. Er saß mit iPad und Kopfhörern im Halli Galli und wünschte sich, endlich die Kopförer mit Active Noise Cancellation gekauft zu haben. Wie hielten das nur Erzieher und Lehrer aus? Oder anders gefragt – warum kennen Kinder nur eine Lautstärke, nämlich schreien? Naja, was tut man nicht alles für die Kleinen. Stephans Sohn war glücklich, dass er den ganzen Nachmittag und die Nacht mit seinem besten Freund verbringen konnte.

Annas Nachricht riss Stephan aus den Gedanken. Sie bedankte sich für die Gedankenanstöße hinsichtlich Motivation von Teams und schlug vor das nächste Treffen vor.

Einige Tage betrat Stephan den fetten Bullen. Wie immer war es zur Mittagszeit gerappelt voll, eine bunte Mischung von Menschen – halt typisch Frankfurter Bahnhofsviertel. Anna erwartete ihn bereits.

„Anna, schön dich zu sehen! Du siehst gut aus! Ich meine, erholt und entspannt.“

Anna lachte: „Ja, ich war das Wochenende in Granada. Danach geht es mir immer gut. Einfach auf dem Mirador de San Nicolás sitzen, die Alhambra auf der anderen Seite des Tals und die schneebedeckten Berge der Sierra Nevada im Hintergrund – einfach genial. Abends ein paar Glas Wein in den Bars am Campo del Príncipe und schon frage ich mich, warum ich nicht immer dort bin. Naja, immerhin führt es dazu, dass ich ausgeruht und motiviert zurück nach Frankfurt komme.“

Stephan lächelte: „Ja, es gibt diese magischen Orte, an die es einen immer wieder zurück zieht. So wie jetzt gerade – in den fetten Bullen!“

„Spinner! Na gut, während wir auf unsere Burger warten, können wir ja schon einmal anfangen. Letztes Mal haben wir uns darüber unterhalten, wie wir ein Team motivieren können. Ich habe übrigens auch schon angefangen: Ich versuche, sehr viel regelmäßiger Feedback zu geben und allgemein eine Feedbackkultur zu etablieren. Das ist ja auch eine Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Aber du hattest ja auch erwähnt, dass Motivation für einzelne Mitarbeiter noch ein anderes Thema ist. Wieso eigentlich?“

„Na, das ist doch recht simpel. Wir Menschen sind nun mal Individuen. Der eine wohnt gerne auf dem Land, der nächste in der Stadt. Die eine reist 3 Wochen auf eigene Faust durch den Iran, die andere liegt 2 Wochen in der Sonne am Pool. Warum sollte die Individualität ausgerechnet bei der Motivation aufhören? Ich weiß, damit wir mit ‚one size fits all’ Rezepten arbeiten können.“

Anna überlegte einen Moment. „Das klingt ja irgendwie logisch. Das heißt, ich kann die Theorie vom letzten Mal zu Purpose, Autonomy und Mastery wieder vergessen? Und wie kriege ich raus, was eine Person motiviert? Soll ich sie einfach fragen?“

„Nee, du musst die Theorie nicht vergessen. Die drei Motivatoren finden wir auch in anderen Theorien wieder, also alles gut. Du musst dir nur über die unterschiedlichen Ebenen im Klaren sein. Wenn wir alleine sind, kommt unsere ganze Individualität zum Vorschein. Wenn wir Teil einer Gemeinschaft sind, geben wir einen Teil unserer Individualität auf und passen uns der Gruppe an. Insofern ist es aus meiner Sicht legitim, wenn wir ein allgemeineres Modell wählen, wenn wir über die Motivation von Gruppen sprechen.“

Stephan überlegt kurz, bevor er weitersprach: „Es gibt beliebig viele Theorien, was Menschen motiviert. Manche Elemente überschneiden sich, manche Elemente passen eher in einen privaten Kontext, manche Elemente eher in einen beruflichen Kontext. Ich empfinde das CHAMPFROGS Modell von Jurgen Appelo als praktikabel.“

Anna sah Stephan überrascht an. „Champions? Was soll denn das?“

Stephan lachte: „Nicht Champions, sondern CHAMPFROGS. Das ist eine Wortschöpfung basierend auf den 10 Motivatoren, die Appelo im Rahmen seines Buches Management 3.0 zusammengetragen hat. Gleich vorneweg: er hat die Motivatoren nicht erfunden, sondern andere Modelle zusammengefasst. Oh, unsere Burger. Komm, lass uns erst essen, und dann erzähle ich.“

Das Essen war lecker. Und eine riesige Schweinerei… Natürlich mussten Anna und Stephan versuchen, die Burger mit den Händen zu essen. Und natürlich tropfte die Soße an allen Seiten heraus. Ein nettes Detail: es gab Feuchttücher, um das Gröbste wieder von den Fingern zu entfernen.

Nachdem Stephan sich gesammelt hatte, fuhr er fort: „Also zurück zu den Fröschen. C steht für Curiosity, also Neugierde. Ich habe viele Dinge, die ich erforschen kann und über die ich nachdenken kann. Weiter geht es mit H, Honor, also Ehre. Ich bin stolz, dass sich meine persönlichen Werte in meiner Arbeit widerspiegeln. Acceptance, d.h. meine Kollegen akzeptieren und schätzen sowohl meine Arbeit als auch mich als Person. M ist einfach, das steht für Mastery. Hier haben wir die erste Parallele zu dem Modell von Dan Pink. Power bedeutet, dass ich ausreichend Einfluss auf die Dinge habe, die mich bei der Arbeit beschäftigen. F steht netterweise für Freiheit, oder Freedom, d.h. ich kann meine Arbeit und meine Verantwortung unabhängig von anderen ausüben.“

Stephan blickte Anna an: „Ich mach jetzt einfach weiter, und du kannst Fragen im Anschluss stellen, okay?“

„Jaja, ich schreibe schon fleißig mit!“

„Gut, also R. Relatedness, ich habe gute soziale Beziehungen zu meinen Arbeitskollegen. O symbolisiert Order – es gibt ausreichend Prozesse und Arbeitsanweisungen für ein stabiles Arbeitsumfeld. G wie goals, meine persönlichen Ziele und die Ziele meiner Arbeit stimmen überein. Die zweite Ähnlichkeit zu Dan Pink und anscheinend ein starker Motivator für Jan. Und schließlich Status – meine Position ist gut und wird von meinen Kollegen und Freunden anerkannt.“

Anna zeigte Stephan ihre Notizen.

„So, Stephan, jetzt kenne ich eine weitere Theorie zur Motivation. Mal abgesehen davon, dass es deutlich mehr Motivatoren sind als bei Dank Pink – was mache ich denn jetzt damit?“

Stephan überlegte einen Moment. „Nun, als Führungskraft ist es eine deiner Aufgaben, für ein Arbeitsumfeld zu sorgen, welches deine Mitarbeiter motiviert. Insofern ist es deine Aufgabe, für jeden Mitarbeiter individuell das bestmögliche Arbeitsumfeld zu schaffen. Dafür braucht es zwei Dinge: Du musst erstens für jeden Mitarbeiter wissen, was für ihn das bestmögliche Umfeld ist. Zweitens musst du für dieses Umfeld sorgen.“

Anna stöhnte. „Das sieht jetzt aber nach richtig viel Arbeit aus… Jeder Mitarbeiter individuell?“

Stephan schmunzelte: „Hatte ich nicht schon erwähnt, dass Führung echte Arbeit ist? Komm, fangen wir mit dem ersten Schritt an. Wie findest du heraus, was einen Mitarbeiter motiviert. Manchmal ist die Antwort trivial: Indem du ihn fragst. Jetzt gibt es allerdings zwei Fallstricke. Erstens wirst du auf die Frage ‘was motiviert dich’ in der Regel keine oder keine brauchbare Antwort bekommen. Insofern scheidet diese Art der Frage aus, oder du benutzt sie nur als Einleitung in ein Gespräch. Zweitens ist es so, dass die meisten Menschen von allen Motivatoren irgendwie motiviert werden. Eine simple Frage ‘motiviert dich Freiheit’ hilft dir insofern ebenfalls nicht weiter. Du kannst deinen Mitarbeiter allerdings bitten, die Motivatoren nach persönlicher Relevanz zu sortieren.“

Anna nickte: „Ah, im Sinne von Freiheit ist ein größerer Motivator als Status. Das macht Sinn. Es sollte uns außerdem relativ leichtfallen. Wir arbeiten ja auch mit Product Backlogs und müssen insofern immer wieder eine eindeutige Reihenfolge herstellen.“

„Ja, das ist eine gute Analogie. Noch ein paar Tipps für die Gespräche. Ich erlebe es immer wieder, dass Menschen anfangs völlig überrascht und überfordert sind. Für manche Menschen ist so ein Gespräch tatsächlich das erste Mal, dass sie sich darüber Gedanken machen, was sie motiviert. Insofern ist das grundsätzlich schon einmal eine sinnvolle Übung, unabhängig davon, wie du nachher das Umfeld gestaltest. Zweitens verbeißen sich manche Menschen in der eindeutigen Reihenfolge. Hier hilft es, die Spannung zu nehmen. Ob Freiheit an Position zwei oder drei steht, ist eigentlich egal – Freiheit steht im ersten Drittel der Motivatoren. Sei dir bitte auch bewusst, dass sich die Motivatoren im Laufe der Zeit verändern. Was dir vor 10 Jahren im Job wichtig war, ist es heute vielleicht nicht mehr. Insofern ist es hilfreich, die Übung alle 1-2 Jahre zu wiederholen. Und schließlich ganz praktisch: du kannst die Reihenfolge auf Papier oder mit Post-Its festlegen, oder die Motivatoren hier herunterladen und ausschneiden.“

Anna stimmte Stephan zu: „Das ist ein guter Punkt. Was mich motiviert ist immer auch abhängig vom Kontext, in dem ich mich befinde. Und ja, ändert sich der Kontext, ändern sich auch meine Motivatoren. Den Teil kriege ich umgesetzt. Ich habe eh regelmäßige Gespräche mit allen meinen Mitarbeitern – da baue ich das Thema Motivation einfach mit ein. Das ist ja nichts, was anbrennt. Ich kann einfach sukzessive in den nächsten Monaten mit allen Mitarbeitern darüber sprechen.“

Anna dachte kurz nach: „Hach, das wird ein paar lustige Gespräche geben. Ich habe jetzt schon ein paar Kandidaten im Kopf, die das als neomodischen Schnickschnack abtun werden. Aber vielleicht täusche ich mich ja auch – wir werden sehen. Bleibt noch der zweite Teil – wie ich ein Arbeitsumfeld schaffe, welches jeden Mitarbeiter individuell motiviert. Hier habe ich auch schon Idee: Jedes Mal, wenn ich eine Aufgabe delegieren möchte, prüfe ich zuerst, wie die Aufgabe die Motivatoren beeinflusst. Dann nehme ich einen Mitarbeiter mit möglichst hoher Übereinstimmung. Ein Beispiel: Wenn wir unsere Arbeitsprozesse dokumentieren und angleichen wollen, dann ist dies ein Thema, welches tendenziell auf den Motivator Ordnung einzahlt. Also suche ich einen Mitarbeiter, dem Ordnung wichtig ist.“

Stephan nickte: „Ganz genau. Bei der Suche nach dem besten Mitarbeiter für eine Aufgabe sind die Motivatoren einfach ein weiteres Kriterium. Insofern ist dieser Teil auch einfach umzusetzen. Du musst dir nur ein Knoten ins Taschentuch machen, dass du dieses Kriterium auch tatsächlich berücksichtigst.“

Stephan überlegte einen Moment. „Ihr arbeitet doch agil, oder? Ist für euch das Thema Selbstorganisation relevant?“

Anna nickte. „Na klar. Wir sind sicherlich noch nicht am Ende angekommen, aber im Großen und Ganzen organisieren sich unsere Teams selbst. Im Tagesgeschäft bin ich nicht involviert.“

„Okay, dann gibt es allerdings einen weiteren Punkt zu berücksichtigen. Es wird dann ja ebenfalls das Szenario geben, dass Aufgaben im Team anfallen und ein Teammitglied diese übernimmt. Daher ist es für jeden einzelnen ebenfalls wichtig, die Auswirkung einer Aufgabe auf die Motivatoren einzuschätzen. Auch hier ist es lediglich ein weiteres Kriterium, bevor jemand ‘hier’ schreit.“

Anna wirkte nachdenklich: „Das habe ich irgendwie noch nicht verstanden. Jeder soll nur machen, was ihm Spaß macht? Und was ist mit den Aufgaben, die niemand machen möchte? Die macht dann keiner?“

Stephan kicherte: „Damit hätte ich dir jetzt einen schönen Bärendienst erwiesen, oder? Nein, so ist es nicht gemeint. Nehmen wir mal die Aufgabe ‘Einführung eines Testautomatisierungsframeworks’. Das Team beschließt, dass es ein solches Framework benötigt. Wie kommt es zu der Entscheidung, wer sich darum kümmert? Da kommen dann Kriterien ins Spiel wie fachliche Expertise, Erfahrung, Kapazität, Durchsetzungs- und Überzeugungsvermögen usw. Ein weiteres Kriterium sind die Motivatoren.“

„Ah, jetzt. Klingt logisch, aber gibt es auch noch eine einfache Art und Weise, wie ich das im Alltag umsetze?“

„Nun, ob es einfach ist, darüber möchte ich nicht urteilen. Aber zumindest erhellend. Du sortierst deine Motivatoren nach Relevanz. Für die neue Aufgabe überlegst du dann, ob sie einen Motivator positiv, gar nicht oder negativ beeinflusst. Idealerweise sollte eine zusätzliche Aufgabe die Motivatoren, die dir wichtig sind, positiv beeinflussen. Das Ganze hört auf den klangvollen Namen ‘Moving Motivators’.“

Anna wirkte noch nachdenklicher. Schließlich sagte sie: „Damit bin ich aber in einem Coaching Modus. Ich kann meinen Mitarbeiter nahelegen, dass sie ihre Motivatoren berücksichtigen, bevor sie sich eine Aufgabe schnappen. Ich kann es aber nicht erzwingen. Damit kann ich aber auch nicht alleine ein Arbeitsumfeld schaffen, welches motiviert. Auch dies ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Mit selbstorganisierenden Teams wandert also nicht nur der Teil der Arbeitsorganisation ins Team, sondern auch ein Teil der Führungsaufgabe.“

Stephan nickte energisch: „Absolut. Vielleicht ist es vor diesem Hintergrund auch besser, von eigenverantwortlichen Teams zu sprechen. Sie übernehmen einen Teil der Verantwortung. Für den Nutzen, für die Organisation und auch für die Führung. Was ich aber explizit nicht sagen möchte ist, dass Teams die alleinige Verantwortung für ein motivierendes Umfeld haben. Wenn du als Chef jetzt alle Viere von dir streckst mit dem Hinweis auf Verantwortung der Teams, ist das auch der falsche Weg.“

„Na, das ist ja sowieso nicht meine Art. Aber danke für diese Gedankenanstöße. Ich muss mir hierzu erstmal eine eigene Meinung bilden. Danach geht es schrittweise in die Umsetzung.“

Anna und Stephan waren inzwischen die letzten Gäste im Restaurant. Überrascht schauten sie sich um und beschlossen, ebenfalls wieder Präsenz in den Teams zu zeigen. Sie zahlten und traten hinaus in die Mittagssonne.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Project Leadership

Kann Anna ihr Team motivieren? Und wenn ja – wie?

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Stephan saß an seinem Schreibtisch und blickte aus dem Fenster. Es war zwar eiskalt, aber die Sonne schien und der blaue Himmel führte fast automatisch zu guter Laune. Hinzu kam, dass eine Freundin aus Studienzeiten gerade eine WhatsApp gesendet hatte – mit ihrer Tochter Meike auf dem Arm. Noch eine freudige Überraschung. Was der Tag noch so bringen mochte?

Gerade als er sich in seine Arbeit vertiefen wollte, klingelte das Telefon. Anna.

„Guten Morgen Stephan, wie geht’s dir?“

„Gut, danke… ich bin ein wenig überrascht… wir haben uns doch gerade gestern gesehen…“

„Jaja, ich weiß. Gestern habe ich noch gesagt, es gäbe gar kein konkretes Problem. Das ist auch immer noch so. Ich habe nur über unser Gespräch nachgedacht. Wir haben doch festgestellt, dass man Vertrauen nicht aktiv verordnen kann. Irgendwie bin ich dann auf das Thema ‘Motivation’ gekommen. Auch hier bin ich der Meinung, dass man Motivation nicht verordnen kann. Trotzdem gibt es doch Millionenfach Ratgeber, die genau das suggerieren… Du hast doch sicherlich eine Meinung dazu! Wie kann ich mein Team motivieren?“

Stephan lehnte sich zurück. „Das ist eines der spannendsten Themen überhaupt. Hast du Lust auf einen Wochenendausflug? Es könnte etwas ausführlicher werden!“

Anna lachte „Dein Angebot in allen Ehren, aber ich dachte eher an eines unserer bewährten Abendessen. Von mir aus auch mit Open-End und einem Anschlusstermin. Du kennst doch das MainNizza? Ich reserviere einen Tisch für uns in 3-4 Wochen. Es eilt ja nicht.“

Stephan stimmte Anna zu. „So machen wir es. Bis bald!“

Einige Wochen später trafen sich Anna und Stephan am Ufer des Mains. Der Ausblick war einfach genial – und das Essen lecker. Nachdem beide bestellt hatten, kam Anna direkt auf den Punkt: „So, wie motiviere ich mein Team?“

Stephan lachte. „Bloß keine Zeit verlieren – der Abend ist kurz, richtig? Okay, ich fange mal mit dem einfachen Teil an. Geld. Motiviert Geld?“

Anna schaute verdutzt. „Damit hätte ich jetzt nicht gerechnet. Nein, Geld motiviert nicht. Ja, es braucht eine angemessene Entlohnung. Aber ab einem gewissen Niveau motiviert Geld nicht nachhaltig und auch Prämien oder Bonussysteme haben keine nachhaltigen Effekte.“

Stephan nickte. „Genau. Das ist die aktuelle wissenschaftliche Sichtweise – zumindest für die Art von Arbeiten, die du und dein Team machen. Ich wollte dich nur darauf hinweisen, dass Geld durchaus motivieren kann – und zwar immer dann, wenn es um einfache, repetitive Arbeiten geht, die kein Nachdenken und keine Kreativität erfordern. Hier gibt es durchaus einen messbaren Zusammenhang zwischen ‘mehr Geld’ und ‘mehr Ergebnis’.“

Anna wirkte erstaunt: „Ach, das heißt Bonussysteme sind nicht völlig falsch?! Sie wurden vor Jahrzehnten eingeführt, als es massenhaft einfache und repetitive Arbeiten gab und danach nie mehr hinterfragt und an die geänderte Arbeitswelt angepasst?“

„Das ist zumindest eine mögliche Erklärung. So, in deinem Fall ist Geld also nicht der große Motivator. Was dann? Bevor wir tiefer einsteigen, lass mich noch eine Unterscheidung vorweg schieben. Mir ist es wichtig, drei Fälle zu unterscheiden. Wie motiviere ich mich selbst? Wie motiviere ich ein Team? Wie motiviere ich einen einzelnen Mitarbeiter? Den ersten Fall würde ich jetzt weglassen, auch wenn ein großer Teil der Ratgeber genau darauf abzielt.“

Anna unterbrach Stephan. „Moment, ich will das kurz notieren. Das ist ja durchaus ein Unterschied, der mir bis jetzt nicht bewusst war.“

„So, fahren Sie bitte fort!“

Stephan schmunzelte: „Gut. Fangen wir also mit der Frage an, wie man ein Team motiviert. Ich gehe davon aus, dass es sich um eine Situation handelt, in der eine Führungskraft sich diese Frage stellt. Die schlechte Nachricht vorneweg: Man kann Motivation nicht anordnen. Aber das wusstest du ja bereits. Du kannst allerdings ein Umfeld schaffen, welches deine Mitarbeiter motiviert. Es gibt unzählige Modelle, die sich damit beschäftigen. Ich finde das Modell von Dan Pink praktikabel und handhabbar. Im Kern sagt Dan Pink, dass es drei Dinge gibt, welche Menschen motivieren. Nummer eins ist Purpose. Was ist der Sinn deiner Arbeit? Warum stehst du morgens auf? Warum begleitest du einen Go-Live an einem Sonntagmorgen und frühstückst nicht mit deiner Familie? Wenn du eine gute Antwort auf die Frage nach dem Sinn hast, motiviert dies dein Team. Du erinnerst dich an unsere Gespräche zur Vision? Wir haben sie ja insbesondere vor dem Hintergrund geführt, dass deine Mitarbeiter das gleiche Ziel vor Augen haben. Der Aspekt Motivation ist jedoch genauso wichtig.“

Anna nickte. „Ja, das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. Ich habe vor einiger Zeit in einem Projekt gearbeitet, welches echt anstrengend war. Anstrengende Auftraggeber, anstrengende Kollegen, es ging nicht so wirklich voran… ich habe mir wirklich die Frage gestellt, warum ich mir das antue. Glücklicherweise habe ich meinen Chef einfach mal gefragt und siehe da, es gab tatsächlich einen tieferen Sinn für das Projekt und meine Arbeit. So bin ich dabeigeblieben. Auch wenn mein Chef den tieferen Sinn gerne auch proaktiv hätte kommunizieren können. Was ist Nummer zwei?“

Stephan blickte Anna fragend an: „Nummer zwei?“

„Ja, du sagtest, es gäbe drei Dinge, die Menschen motivieren. Nummer eins ist Purpose. Und Nummer zwei?“

„Ach so. Nummer zwei ist Autonomy, also die Möglichkeit, in einem gewissen Rahmen selber Entscheidungen zu treffen. Das kann bei simplen Dingen wie ‘Dresscode’ und ‘Kernarbeitszeit’ losgehen und bei Entscheidungen enden, welche Mitarbeiter eingestellt werden sollen oder auch nicht.“

Anna blickte Stephan skeptisch an: „Führt das nicht zu Anarchie? Wenn jeder macht, was er möchte?“

„Nein, ganz und gar nicht. Ich möchte dir noch zwei Ideen mit auf den Weg geben. Eine Entscheidung kann vom Chef, vom Team oder vom Mitarbeiter getroffen werden. Nehmen wir das Beispiel Kernarbeitszeit. Du könntest sagen ‘alle Mitarbeiter sind mindestens zwischen 8:30 Uhr und 15:00 Uhr anwesend’. Das andere Extrem wäre, jeder Mitarbeiter kann individuell kommen und gehen, wie er möchte. In Hinblick auf die Zusammenarbeit im Team, Klärung von Fragen usw. wäre das vielleicht nicht so geschickt. Insofern könnte auch das Team für sich selbst eine Kernarbeitszeit festlegen. Je nach Thema kannst du Autonomie also an das Team oder an einzelne Mitarbeiter geben. Die zweite Idee nenne ich immer Alignment. Als Chef möchtest du üblicherweise ja keine Anarchie, sondern dass deine Mitarbeiter im Sinne des Projektes, der Abteilung, des Unternehmens arbeiten. Je höher das Alignment deiner Mitarbeiter in Bezug auf den Sinn des Projektes, der Abteilung, des Unternehmens ist, desto weniger musst du selber entscheiden. Deine Mitarbeiter wissen ja, welches Ziel sie erreichen wollen – und sollen. Damit sind wir wieder beim Thema Vision.“

„Ah, verstehe. Die Vision ist also Voraussetzung für Autonomie.“

„Nun, ganz so hart würde ich es nicht formulieren. Um Autonomie zu ermöglichen, musst du die Grenzen, innerhalb derer du Autonomie erlaubst, klar definieren. Dabei hilft eine Vision ungemein, aber es gibt auch andere Möglichkeiten.“

Anna nickte. „Sehr schön. Purpose, Autonomy und was noch?“

Stephan atmete tief durch. „Du scheuchst mich ja ganz schön… Der dritte Aspekt ist Mastery. Darunter versteht Dan Pink zweierlei. Einerseits wie gut man in der Lage ist, seine Stärken und Fähigkeiten einzusetzen. Und andererseits die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln oder neue Fähigkeiten zu erlernen.“

Lachend ergänzte Anna: „Endlich mal ein leichter Punkt. Ich schicke meine Leute einmal im Jahr auf eine Schulung und gut ist.“

Stephan schüttelte den Kopf. „Ganz so leicht ist es nicht. Auch ‘lernen’ kann man nicht anordnen… Es gibt einen feinen Unterschied zwischen ‘schulen’ und ‘lernen’. ‘Schulen’ ist die Tätigkeit der Wissensvermittlung, ‘lernen’ ist das Ergebnis der Tätigkeit. Auf die Tätigkeit hast du als Führungskraft Einfluss, auf das Ergebnis nicht. Übrigens genauso wenig, wie du als Eltern das Lernen deiner Kinder beeinflussen kannst. Aber zurück zu Lück. Was kannst du konkret machen? Du kannst deine Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken einsetzen. Das ist recht einfach, sofern du ein klares Bild über die Stärken hast. Bei der Weiterentwicklung gibt es aus meiner Sicht zwei Aspekte. Erstens kannst du die Wünsche deiner Mitarbeiter nach Weiterentwicklung unterstützen und ermöglichen. Das ist relativ einfach. Und zweitens… wenn die Wünsche nicht kommen… nun, dann kannst du als Führungskraft die Person bewusst mit schwierigen Aufgaben konfrontieren. Sie quasi aus der Komfortzone holen. Oder du nimmst eine Coachingrolle ein und ihr versucht, gemeinsam herauszufinden, ob und wo es einen Wunsch nach Entwicklung gibt.“

Jetzt atmete Anna tief durch. Aber bevor sie etwas erwidern konnte, fuhr Stephan fort: „Das gerade gesagte bezieht ja in erster Linie auf einzelne Mitarbeiter. Du kannst es aber auch auf ganze Teams übertragen. Auch Teams haben Stärken und Schwächen und es ist geschickt, ein Team entsprechend seiner Stärken einzusetzen. Und gleichzeitig kann sich auch ein Team weiterentwickeln – idealerweise erkennt das Team, welche Fähigkeiten notwendig sind, um die Vision zu erreichen, und ergreift die notwendigen Maßnahmen, um die Fähigkeiten im Team zu entwickeln. Damit schließt sich wieder der Kreis zur Vision.“

Anna schwieg. Dann stürzte sie ihr Glas Wein hinunter und winkte energisch nach dem Kellner, der ihr nachschenkte. Auch dieses Glas leerte sie zur Hälfte.

„Das klingt jetzt alles logisch und plausibel. Ich habe aber keine Ahnung, wie ich das in der Praxis umsetzen soll.“

Stephan lachte: „Es hat ja keiner gesagt, dass Führung leicht ist… und es hat auch keiner gesagt, dass man ‘das bisschen Führung’ zwischen 17:30 Uhr und 18:00 Uhr machen kann. Führung ist anstrengend und echte Arbeit. Und damit gilt für Führung das gleiche, wie für alle anderen Tätigkeiten: Übung macht den Meister! Zerbrich dir nicht zu sehr den Kopf. Mit der Vision für deine Teams bist du doch schon den ersten Schritt gegangen. Und jetzt machst du einfach den nächsten Schritt – entweder in Richtung Autonomy oder in Richtung Mastery. Anschließend folgt der nächste Schritt. Und noch einer. Und noch einer. Und so weiter.“

Anna schwieg. Anna seufzte und erklärte schließlich: „Vermutlich hast du Recht. In komplexen Projekten haben wir ja eine ähnliche Situation. Zuerst wird man von der schieren Größe überwältigt, dann beginnt man, den Elefanten in kleine Stücke zu zerlegen und sie Stück für Stück abzuarbeiten. Insofern könnte ich das Thema ‚Motivation‘ wie ein Product Owner angehen. Ich überlege mir, welche Aktivität voraussichtlich den größten Nutzen hat und setze sie um. Und dann schaue ich weiter.“

Beide sagten nichts und blickten aus dem Panoramafenster auf den Main. Ein vollbeladenes Schiff kämpfte gegen die Strömung an und schien auf dem Fleck zu stehen.

Schließlich brach Stephan das Schweigen: „Anna?“

„Ja?“

„Ich denke, das war ausreichend ‚food for thought‘ für heute. Lass uns die Frage, wie man einzelne Personen motiviert, ein anderes Mal diskutieren.“

Anna nickte energisch. Überrascht stellten sie fest, dass sie auch die letzten Gäste im Restaurant waren. Sie zahlten, verabredeten sich eine Woche später und verabschiedeten sich.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

 

Project Leadership

Value Trees – Was Sie tun können, wenn Sie den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen

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Was ist die häufigste Antwort auf die Frage „Ich will schlanker werden – wie mache ich das“? Ich weiß es nicht, aber meine Hypothese ist „Iss halt weniger“. Aber ist das wirklich die einzige Antwort? Oder ginge auch „andere Lebensmittel“, „anderer Essrythmus“, „mehr Bewegung im Tagesalltag“, „Fitnessstudio“, „weniger Alkohol“, … Und wenn alles dazu führt, dass ich schlanker werde – muss ich dann auch alles tun? Oder was passt in meiner individuellen Situation am besten?

Ein Steinkohlenflöz ist abgebaut. Insofern müssen wir den nächsten Flöz 300m tiefer abbauen. Oder? Oder können wir Steinkohle günstiger aus einem anderen Land importieren? Oder können wir Kohleheizungen durch Erdwärme ersetzen? Welche Lösung passt in der individuellen Situation am besten?

Unsere Umsätze stagnieren. Insofern müssen wir unserem Vertrieb weitere Produkte an die Hand geben, die sie zusätzlich verkaufen können. Oder können wir auch die Preise verändern? Oder können wir auch zusätzliche Kunden gewinnen? Oder können wir unseren Vertrieb besser qualifizieren? Welche Lösung passt in der individuellen Situation am besten?

Und schließlich die Softwareentwicklung. Im nächsten Sprint muss ich Feature A verbessern. Oder sollte ich Feature B für weitere Anwender nutzbar machen? Oder sollte ich ein Experiment zu Feature C machen? Oder die Performance für alle Anwender verbessern? Welche Lösung passt in der individuellen Situation am besten?

Value Trees sind eine recht einfache Möglichkeit, unterschiedliche Lösungen zu strukturieren und zu visualisieren. Je nach Detaillierungsgrad können sie auch zu einer analytischen Lösungsfindung genutzt werden. Aber lassen Sie uns Schritt für Schritt am Beispiel eines Call Centers vorgehen.

Schritt 1: Festlegen des Ziels

Dieser Schritt klingt erst einmal simpel. Unterschätzen Sie ihn dennoch nicht. Bei der Entwicklung von Lösungen spielt es eine große Rolle, ob ihr Ziel „Reduzierung der durchschnittlichen Anrufdauer“ oder „Bewältigung des erwarteten Anrufvolumens ist“.

Schritt 2: Entwicklung, Gruppierung und Detaillierung von Maßnahmen, welche die Zielerreichung unterstützen

Auch wenn die drei Begriffe ähnlich klingen, sind damit unterschiedliche Aktivitäten gemeint.

Bei der Entwicklung von Maßnahmen geht es um die Identifikation möglichst vieler Optionen. Hier können Sie sich diverser Kreativitätstechniken bedienen (siehe auch mein Artikel zu Brainstorming 2.0 – Wie Sie zu mehr und besseren Ergebnissen kommen). Das Ergebnis der Entwicklung von Maßnahmen könnte beispielsweise wie unten dargestellt aussehen.

Bei der Gruppierung von Maßnahmen werden diese, nun ja, gruppiert… man könnte auch von Clustern sprechen… Das Ziel ist einerseits, ähnliche Maßnahmen zusammenzufassen und andererseits bei sehr vielen Maßnahmen auch eine zusätzliche Abstraktionsebene einzuführen. Im Ergebnis könnte es wie unten dargestellt aussehen.

Die Detaillierung von Maßnahmen ist der umgekehrte Weg – Sie entwickeln strukturiert Maßnahmen und werden immer detaillierter. Im Anschluss detaillieren Sie jede der möglichen Maßnahmen weiter, beispielsweise wie unten dargestellt.

Schritt 3: Identifikation von Risiken

Die Verbesserung des Status Quo ist in der Regel sinnvoll. Allerdings habe ich es einige Male erlebt, dass eine umgesetzte Verbesserung wertlos wurde, weil ein unerwartetes Ereignis die Welt fundamental verändert hat. Wenn Ihr Call Center 100 Mitarbeiter hat und Sie Ihre Mitarbeiter von einer Überstunde pro Tag überzeugen, gewinnen Sie 100h Kapazität. Wenn Ihre Telefonanlage einen halben Tag ausfällt, vernichtet dieses Ereignis 400h Kapazität. Insofern sollten Sie auch fundamentale Risiken und die Eintrittswahrscheinlichkeit aufnehmen.

Schritt 4: Modellierung der quantitativen Zusammenhänge

Bis jetzt haben wir zwar Maßnahmen identifiziert und Zusammenhänge dokumentiert, wir können aber nicht erkennen, wie stark eine Maßnahme auf unser Ziel wirkt. Daher ist es hilfreich, auch die quantitativen Zusammenhänge zu modellieren. Gleich vorneweg: Dieser Schritt ist in der Regel der schwierigste, da Sie oft nicht die notwendigen Daten haben. An dieser Stelle ist es auch hilfreich, die visuelle Welt zu verlassen und das gute, alte Excel zu bemühen – auf diese Art und Weise können Sie die Auswirkung geänderter Parameter automatisch errechnen. Unten beispielhaft die Modellierung für das Call Center.

Schritt 5: Entwicklung & Bewertung von Szenarien

Spätestens jetzt sollte deutlich geworden sein, dass mehrere Wege zum Ziel führen. Die spannende Frage ist insofern: welcher Weg bzw. welches Szenario ist das Beste? Die Herausforderung ist an dieser Stelle die Bewertung der Maßnahmen hinsichtlich Kosten und Nutzen. Es gibt „einfache“ Maßnahmen wie beispielsweise Urlaubssperre oder Überstunden. Um eine kurzzeitige Spitze im Anrufvolumen abzufedern könnte jede dieser Maßnahmen oder eine Kombination aus beiden ausreichen. Aber wie bewerten Sie den Nutzen einer besseren Qualifikation? Wird dadurch die Anrufzeit um 0%, 3% oder 10% reduziert? Welche Qualifizierungsmaßnahmen können ergriffen werden und wie teuer ist die Umsetzung bei 100 Mitarbeitern?

Sehr schnell arbeiten Sie hier mit Annahmen. Das ist aus meiner Sicht auch völlig valide. Sie sollten allerdings darauf achten, dass Sie Ihr quantitatives / mathematisches Modell nicht für bare Münze nehmen – Sie füttern eine Formel mit Annahmen, das Ergebnis wird nicht exakt sein.

Schritt 6: Entscheidung

Schließlich bleibt nur noch eins – Sie müssen sich für eines der Szenarien entscheiden und es umsetzen. Am Ende werden Sie eine Entscheidung mit Unsicherheit treffen müssen. Die Anwendung der Value Tree Methode hat Ihnen aber idealerweise geholfen, unterschiedliche Möglichkeiten zu identifizieren und zu bewerten.

Fazit

Das Aufstellen eines Value Trees löst nicht alle Probleme. Es ist lediglich ein Werkzeug, welches den Methodenkoffer ergänzt. Ich finde es aber für zwei Anwendungsfälle ausgesprochen nützlich:

  1. Eine regelmäßige Überprüfung, ob wir noch an der richtigen Lösung arbeiten. Verlieren wir uns bereits in den Details und betrieben minimale, lokale Optimierungen? Gibt es ggf. andere Lösungen, die mit weniger Aufwand einen höheren Nutzen liefern? Wie erhalten wir „the biggest bang for the buck“?
  2. Eine strukturierte Vorgehensweise, um mögliche Maßnahmen zu identifizieren. Oft machen wir uns auf den Weg, den ersten Lösungspfad zu verbeitern und zu detaillieren, ohne mögliche Alternativen zu berücksichtigen.

Was ist Ihre Erfahrung mit Value Trees? Ich freue mich auf Ihr Feedback!

Management 3.0

Wie Sie es schaffen, Vertrauen aufzubauen

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Stephan saß auf der Terrasse und genoss die warmen Sonnenstrahlen. Es war zwar erst April, dennoch wärmte die Sonne den Rücken. Stephan war gestern erst aus dem Urlaub zurückgekehrt, er hatte mit seiner Familie eine Woche Strandurlaub auf den Kanaren genossen. Sehnsüchtig dachte er an den Strand und das Meer. Dann holte ihn die Realität ein und er durchforstete die Emails, die während seines Urlaubs eingetroffen waren. Auch eine Email von Anna war dabei. Neugierig öffnete Stephan die Email. Wie erwartet: Anna bat zum Gespräch…

„Hallo Anna! Das ist aber ein ziemlich cooler Laden, den ihr hier habt!“ Stephan begrüßte Anna und schaute sich bewundernd im Büro um. Eine Mischung aus Start-Up und Konzern. Einerseits „Aquarien“ als Besprechungs- und Diskussionsräume inklusive Stehtische und Sitzsäcken, andererseits Großraumatmosphäre.

„Stephan, schön, dass wir uns endlich mal bei mir treffen. Ja, wir haben vor einigen Jahren umgebaut. Das Arbeitsumfeld prägt ja auch das Denken. Komm, ich habe uns den Glaskasten dahinten reserviert. Magst du einen Café?“

Stephan nickte „Ja, sehr gerne. Und wo sitzt du bzw. dein Team?“

„Wir sitzen eine Etage über uns. Aber die Besprechungsräume – und vor allem die Cafémaschine – sind hier.“

Anna und Stephan warteten auf ihren Café und schlenderten dann in den Glaskasten. „Du wirst es nicht glauben“ begann Anna das Gespräch, als sie angekommen waren, „ich habe heute gar kein Problem, über das wir sprechen könnten.“

Stephan lachte „Na, dann danke ich für den Café und mache mich auf den Weg.“

„Nee, so schnell entkommst du mir nicht. Erinnerst du dich noch an unser letztes Gespräch? Du warst überrascht, dass mich Jan mit seiner Frage nach dem Sinn der Arbeit angesprochen hat. Du sagtest, dass dies ein Vertrauensbeweis ist.“

Stephan nickte.

„Nun, ich habe mich in den letzten Wochen immer mal wieder mit der Frage auseinandergesetzt, wie Vertrauen eigentlich entsteht.“ Anna schmunzelte. „Und da ich dir vertraue, könnten wir uns ja mal gemeinsam diesem Thema widmen. Vielleicht hast du ja eine völlig andere Sicht auf die Dinge…“

Stephan überlegte einen Moment. „Ja, das ist wirklich ein interessantes Thema. Wie entsteht Vertrauen? Passiert das automatisch oder kann man Vertrauen auch erschaffen? Wie verliert man Vertrauen? Lass uns gerne gemeinsam nachdenken. Oder lass uns mit dem starten, was du schon im Kopf hast.“

Anna sprang auf, schnappte sich einen Stift, ging auf die Wand zu und wollte gerade anfangen, zu schreiben, als Stephan rief: „Stop! Da ist noch kein Papier!“

Anna drehte sich um und runzelte sie Stirn. „Stephan! Du bist in einem Start-Up-ähnlichem Unternehmen. Wir haben beschreibbare Wände! Und ja, wir können das Graffiti auch leicht wieder wegwischen!“

Stephan seufzte. „Neumodisches Zeugs. Aber irgendwie praktisch.“

Anna legte den Kopf auf die Seite. „Also los, Herr Dinosaurier, bevor Sie aussterben noch schnell eine Antwort auf die Frage ‚wie entsteht Vertrauen’„.

Stephan protestierte. „Dinosaurier. Pfff. Und gleichzeitig fühle ich mich wie in der Schule. Okay, mein Favorit ist ‚Halte Zusagen ein’. Lass mich das mit einem Beispiel erläutern. Wir bereiteten eine Präsentation für einen Lenkungsausschuss am Dienstag morgen vor. Am Donnerstag vorher bat ich eine Kollegin um die Zulieferung von zwei Folien, was sie auch zusagte. Als ich am Montag nachfragte, erfuhr ich, dass sie seit Freitag für 10 Tage im Urlaub sei. Die Folien hatte sie in der Hektik vor dem Urlaub nicht mehr geschafft und vergessen, mich zu informieren. Mich hat das rasend gemacht. Am Freitag hätte ich die Folien noch bequem selber erstellen können. Am Montag war nur noch Gefrickel möglich. Du kannst dir vorstellen, dass ich bei allen folgenden Aufgaben dreimal nachgefragt habe, wie der Stand ist und ob sie rechtzeitig abgeschlossen sind.“

Anna nickte und schrieb den Punkt an die Wand. „Sehe ich auch so. Verlässlichkeit. Es sind die kleinen Dinge, die dazu führen, ob wir einer anderen Person vertrauen oder nicht. Und es beginnt mit etwas Trivialem wie dem zugesagten Anruf.“

Anna überlegte einen Moment. „Hier passt recht gut meine Herzensangelegenheit ‚Kommuniziere offen und ehrlich’. Früher oder später kommt die Wahrheit immer ans Licht – und Menschen merken intuitiv recht schnell, wenn Worte und Handlungen nicht zusammen passen. Ich habe mal in einem Projekt gearbeitet, dessen primäres Ziel die Automatisierung manueller Arbeiten war. Irgendwann wurde der Projektleiter von seinen Linienmitarbeitern gefragt, ob dieses Projekt Auswirkungen auf die Anzahl der Arbeitsplätze habe. Ich meine, die Antwort war so offensichtlich… Glücklicherweise beschwichtigte er nicht, sondern ging in die Offensive. Das zwar kurzfristig für ordentlich Unruhe in der Mannschaft gesorgt. Aber als er einige Monate später angekündigt hat, dass voraussichtlich zusätzliche Arbeiten in den Bereich verlagert werden würden, hat man ihm das geglaubt. Er hatte sich das Vertrauen erarbeitet – hier mit unangenehmen, aber ehrlichen Nachrichten.“

Stephan nickte. „Ja, das bringen wir schon unseren Kindern bei ‚wer einmal lügt, dem glaubt man nicht’. Eine kleine Randnotiz. Unser Sohn wunderte sich, dass bei der Seniorenresidenz nebenan andauernd die Feuerwehr angerückt kommt. Und jedes Mal feststellt, dass es sich um einen Fehlalarm handelt. Er stellte völlig korrekt die Frage, warum die Feuerwehr den Alarm der Seniorenresidenz nicht ignorieren würde… Die Feuerwehr darf das nicht, aber für alle anderen wäre das die normale Reaktion.“

„Wie alt ist er inzwischen? Sechs? Mann… ich kann mich noch an das erste Photo erinnern, dass du geteilt hast… wie die Zeit vergeht!“

Stephan freute sich „Ja, kannst du mal sehen, wie alt du bist! So, diese kleine Retourkutsche für den Dinosaurier musste sein. Vielleicht ist das ein weiterer Punkt für die Wand? Ich sage so etwas ja nur, weil ich dich gut kenne und weiß, dass du mit derartigen Komplimenten umgehen kannst.“

Anna schaute entrüstet. „Nicht nur, dass du mich mit ‚Komplimenten’ überschüttest, jetzt lenkst du auch noch vom Thema ab. Also gut, ‚Kenne die Person’ ist auch hilfreich, Vertrauen aufzubauen. Aber wie macht man das? Einfach abwarten?“

„Na, von Nix kommt Nix. Du musst dich zu allererst für die Person tatsächlich interessieren. Du kannst 10 Jahre neben einer Person arbeiten – wenn du nicht ein einziges Mal fragst ‚was hast du am Wochenende gemacht’ wirst du nie etwas über die Interessen und Hobbys erfahren. Also, echtes Interesse ist das Wichtigste. Und dann kann diverse Möglichkeiten zur Interaktion nutzen. Wir hatten vor einiger Zeit ja mal über Personal Maps gesprochen. Aber auch so simple Dinge wie ein gemeinsamer Café oder Lunchdates helfen. Sowohl einzeln als auch mit dem ganzen Team. Teamevents sind auch gut geeignet – aus meiner Erfahrung aber weniger der ‚organisierte’ Teil, sondern eher das Essen, die Party, oder was auch immer. Ich habe mal in einem Projekt gearbeitet, in dem kein einziges Projektmitglied vor Ort gewohnt hat. Wir waren alle in Hotels untergebracht. Dementsprechend waren wir so gut wie jeden Abend als Team unterwegs. Zum Essen. In Bars. Bei Karaokepartys. Einmal in einem Stripclub. Nach wenigen Wochen kennst du deine Kollegen… sowohl die positiven Seiten als auch die Abgründe… Wie auch immer, das war eher ein ungewöhnliches Beispiel und nicht der Regelfall.“

Anna schüttelte den Kopf. „Stripclub? Das kann ich mir so gar nicht bei dir vorstellen…“

Stephan lachte. „Tja, bin halt ein Dinosaurier… ich habe schon Sachen erlebt, da warst du noch nicht einmal in Planung!“

„Okay, danke für den erneuten Seitenhieb. Ich versuche jetzt ganz geschickt, wieder auf unser ursprüngliches Thema zurückzukommen – wie entsteht Vertrauen? Ich würde hier noch den Punkt ‘Gehe in Vorleistung’ ergänzen wollen.“

Stephan überlegte einen Moment. „Ich bin mir nicht sicher, ob ich das richtig verstehe. Könntest du das noch etwas erläutern?“

„Na klar. Meistens wollen wir ja, dass andere Vertrauen in uns haben. Vertrauen funktioniert aber nur in zwei Richtungen – eine andere Person hat nur dann Vertrauen in mich, wenn ich ihr ebenfalls Vertrauen schenke. Wir können die andere Person nicht aktiv dazu bewegen, uns zu vertrauen – wir können ihr keine Anweisung oder Befehl geben ‘Los, ab jetzt vertraust du mir!’. Wir können allerdings sehr wohl unsere eigene Einstellung und unser eigenes Verhalten kontrollieren und damit anderen Personen einen Vertrauensvorschuss schenken.“

Stephan nickte energisch. „Das ist ein ganz wesentlicher Punkt, den du da ansprichst. Wir können zwar aktiv Vertrauen zerstören, aber Vertrauen nicht herbeizaubern. Daher ist Vertrauensaufbau in der Regel auch ein längerer Prozess. Was es wiederum schwierig macht, ein bestimmtes Verhalten oder eine bestimmte Eigenschaft vorzutäuschen. Du solltest immer du selbst sein, du solltest immer authentisch sein.“

Anna drehte sich zur Wand um. „Also haben wir hier einen weiteren Punkt: ‘Sei authentisch’.“

„Ja, genau. In eine ähnliche Richtung geht auch der Punkt ‘gestehe eigene Fehler ein’. Einerseits macht jeder irgendwann Fehler – es ist also unrealistisch, wenn man nie über eigene Fehler spricht. Und zweitens wirken Menschen, die nie über Dinge sprechen, die sie in den Sand gesetzt haben, aalglatt und suspekt. Also, ruhig offensiv mit Fehlern umgehen.“

Anna strahlte: „Hach, wie schön, das bringt mich zu einem meiner Favoriten: ‘suche nach Lösungen, nicht nach Schuldigen’. Wie oft habe ich es erlebt, dass nach Fehlern Stunden über Stunden verschwendet werden, um einen Schuldigen zu identifizieren. Mal abgesehen von der akuten Zeitverschwendung – wenn du einmal den Schwarzen Peter erhalten hast, überlegst du kontinuierlich, welche Hintergedanken dein Gegenüber haben könnte. Und ein Großteil deiner Energie fließt dahin, deinen eigenen Bereich ‘sauber’ zu halten. Alles nur, weil du den oder der anderen Person nicht vertraust.“

Stephan und Anna schauten auf die Wand. Nach einer Weile brach Stephan das Schweigen: „Sag mal, vertraust du mir?“

Anna sah Stephan verblüfft an. „Natürlich, was ist das für eine komische Frage?“

„Dann darf ich mich also ohne Begleitung in diesem Gebäude bewegen und mir noch einen Café holen?“

Anna gab Stephan einen kräftigen Stoß. „Loss, Dinosaurier, geh schon! Aber verlauf dich nicht – vielleicht lässt dich ja dein Gedächtnis im Stich!“

Anna sinnierte noch einige Minuten über die identifizierten Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen. Ihr erschien die Sammlung plausibel und ausreichend. Daher verbrachten Anna und Stephan die verbleibende Zeit mit intensiven Diskussionen über Urlaubsziele und Hotelempfehlungen.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

 

Project Leadership

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, den Sinn in ihrer täglichen Arbeit zu finden

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Das nächste Treffen mit Anna war eher ein Zufall – wir begegneten uns, während wir auf den Zug warteten. Anna berichtete von ihren Erfolgen mit der Anwendung ihrer Vision. Sie erzählte, dass sie im Team verabredet hatten, dass in jedem Teammeeting ein Kollege von einem Beispiel erzählt, wie er die Vision zum Leben erweckt. Damit sei die Vision immer präsent, die Anwendung praktisch belegt und gleichzeitig sehr vielfältig.  

„Ach, an einer Stelle könnte ich allerdings eine zweite Meinung gebrauchen“ stellte Anna fest. „Einer meiner Mitarbeiter, Jan, hat mir gesagt, dass er die Idee der Vision toll findet – er aber die Vision nicht teilt. Bei ihm hat es dazu geführt, dass er sich Gedanken gemacht hat, welche Dinge ihn antreiben und wie eine Vision aussehen müsste, die er teilt. Bis jetzt ist er allerdings zu keinem Ergebnis gekommen und hat mich daher um Rat gebeten.“

Ich nickte „Ihr scheint ein echtes Vertrauensverhältnis zu haben, dass er dich mit diesem Thema anspricht. Das ist nicht selbstverständlich.“

„Ja, ich war selbst überrascht“ erwiderte Anna. „Aber was mache ich jetzt? Ich habe mir grob folgende Strategie überlegt und mich würde deine Sicht hierzu interessieren. Es geht bei der Frage von Jan ja nicht um mich und meine Vision für unsere Teams, sondern es geht um ihn. Insofern würde ich meine Weltsicht eher zurückhalten und versuchen, ihm zu helfen, seine Weltsicht zu entdecken. In einer Schulung habe ich vor einiger Zeit das Konzept „Ikigai“ kennengelernt. Es geht im Kern um die Beantwortung der vier Fragen ‘was du liebst’, ‘was du gut kannst’, ‘wofür du bezahlt wirst’ und ‘was die Welt von dir braucht’. Wenn Jan diese Fragen beantworten kann, müsste er doch auch seine eigene Bestimmung kennen, oder?“

Ich musste ein sehr skeptisches Gesicht gemacht haben, denn Anna fragte sofort „Nicht gut? Hast du eine andere Idee?“

„Ja und nein. Ich kenne das Konzept auch und finde es grundsätzlich gut. Ich habe aber auch die Erfahrung gemacht, dass es nicht unbedingt eingängig ist. Menschen müssen sich eine ganze Weile damit beschäftigen und darüber nachdenken, bevor sie den Wert erkennen. Insofern besteht ein gewisses Risiko, dass Jan das Konzept als ‘esoterisch’ ablehnt, ohne sich damit zu beschäftigen.“

Anna überlegte einen Moment und stimmte mir dann zu. „Ja, du hast vermutlich Recht. Das passt so gar nicht in Jans Weltbild. Und nun? Das Konzept ist ja nicht falsch, aber wie kann ich es anders vermitteln?“

„Vielleicht lässt du das Bild weg und stellst ihm einfach Fragen? Es geht ja nur darum, dass sich Jan mit diesen Fragen auseinandersetzt.“

„Hey, hier kommt mein Zug… ich muss los. Danke für die Anregung, ich melde mich bei dir.“

Ein paar Tage später schickte mir Anna eine Email mit vier Leitfragen. 

  • Was macht dir Freude? Wenn du an eine typische Woche denkst, worauf freust du dich? Was hat dir bei früheren Tätigkeiten Freude bereitet, was dir jetzt fehlt?
  • Was kannst du gut? Welche Aufgaben übernimmst du, weil du der Meinung bist, dass du die beste Person für die Aufgabe bist? Für welche Tätigkeiten wurdest du im Laufe deiner Karriere beachtet / gelobt? 
  • Was erscheint dir am nützlichsten? Auf welche Ergebnisse deiner Arbeit bist du Stolz? Welche deiner Tätigkeiten sind am wertvollsten für dein Team und/oder das Unternehmen?
  • Mit welchen Tätigkeiten baust du Momentum auf? Wie helfen dir deine heutigen Aufgaben, deine Ziele zu erreichen?

Kurz danach klingelte schon mein Telefon. 

„Du wirst es nicht glauben!“ begann Anna das Gespräch. „Ich habe Jan diese Fragen mit auf den Weg gegeben. Ein paar Tage später stand er strahlend bei mir in der Tür und sagte, dass er unbedingt im Team bleiben wolle. Die Fragen hätten ihm Klarheit gegeben, dass er bei uns im Team sowohl seine persönlichen Vorstellungen verwirklichen kann als auch an der Erreichung der Vision arbeiten kann. Beides würde sich nicht ausschließen, sondern wunderbar ergänzen.“

Anna machte eine kurze Pause. „Danke dir.“

Ich lachte „Ehre wem Ehre gebührt, und in diesem Fall bist du diejenige, die das Problem im Sinne deines Mitarbeiters gelöst hast. Dass er jetzt im Team bleiben möchte, ist ein angenehmer Nebeneffekt. Entscheidend ist aber, dass du nicht versucht hast, dein Problem zu lösen, sondern sein Problem.“

„Wie auch immer. Ich bin noch ganz euphorisch! Wenn sich nur alle Probleme so leicht lösen ließen… Wir sehen uns!“

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

 

Management 3.0

Nutzen Sie Farben, Symbole und Namen für eine eigene und gemeinsame Identität

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Anna meldete sich nach einigen Wochen wieder. „Hallo Stephan, ich wollte mich mal wieder bei dir melden!“

„Anna, schön, dass du anrufst! Wie geht es dir?“ erwiderte ich.

„Sehr gut, sehr gut… es ist viel passiert in den letzten Wochen. Wir haben uns intensiv Gedanken über die Vision gemacht und noch einige weitere Dinge angepackt. Jetzt bin ich urlaubsreif. Aber vielleicht wollen wir uns im Anschluss wieder einmal treffen? Ich habe kein konkretes Anliegen, ich wollte dir nur mal ein Update geben.“

„Sehr gerne“ freute ich mich, „Schlag einfach einen Termin vor, ich bin flexibel.“

Einige Wochen später trafen wir uns im Incantina zum Lunch. Der Laden war brechend voll, wir fanden nur noch zwei Plätze an einem der langen Gemeinschaftstische. Anna wirkte entspannt und ausgeruht.

„Hey Anna, du siehst gut aus – als ob du noch im Urlaubsmodus bist.“

Anna lachte. „Naja, nicht ganz. Aber der Urlaub war in der Tat sehr erholsam. Und was fast noch schöner ist – während meiner Abwesenheit ist nichts angebrannt, keine Feuer die ich löschen muss, keine großen und kleinen Katastrophen. Meine Leute haben den Laden anscheinend auch ohne mich im Griff – so muss es sein.“

Ich nickte zustimmend. „Ja, das ist die hohe Kunst – sich selbst überflüssig machen.“

Anna schrieb ein paar Sätze auf ein Stück Papier und schob mir den Zettel rüber.

„Wir hatten beim letzten Mal ja intensiv über Visionen gesprochen. Am Ende hatte ich fast selber welche… Wie auch immer: Hier ist sie! Ich möchte nur nicht im Beisein von so vielen Leuten darüber sprechen.“

Ich las die Vision aufmerksam und lies sie auf mich wirken. „Klingt gut. Schön knapp und auf den Punkt gebracht, dabei trotzdem inspirierend. Mich erreichst du damit. Hat dir denn unser letztes Gespräch bei der Formulierung geholfen? Und was haben deine Kollegen gesagt?“

„Jaaaa“ lächelte Anna. „Das war schon gut. Die Diskussion mit den Stakeholdern war wirklich wertvoll. Am Ende sind zwar alle meinem Vorschlag gefolgt, aber die Diskussion hat gezeigt, dass es vorher durchaus unterschiedliche Vorstellungen über Ziele und Prioritäten gab. Die haben wir jetzt ausgeräumt und ich hoffe, dass sich die Beteiligten auch in einigen Wochen noch an die Diskussion erinnern. Viel interessanter war allerdings der Workshop mit meinen Teams.“

„Schieß los!“ forderte ich Anna neugierig auf.

„Nun, zuerst war es eine bunte Mischung. Für einige war eine Vision Hokuspokus. So etwas brauchen wir nicht. Andere fanden die Idee einer Vision charmant, hatten aber etwas völlig anderes im Kopf. Und wieder andere sagten ‘gut auf den Punkt gebracht. Genau das machen wir.’ Über die Diskussion und den Austausch konnten wir dann allerdings ziemlich schnell Einigkeit erzielen. Ich denke, bis auf einen Kollegen stehen jetzt alle hinter der Vision. Und dann passierte etwas völlig Unerwartetes.“

Ich schaute sie erwartungsvoll an.

„Heike brachte das Thema ‚Teamnamen’ und ‚Teamlogos’ auf. Unsere Teams haben eigene Namen und Logos, die sie sich selbst ausgesucht haben. Die Namen und Logos unserer drei Teams haben nichts miteinander zu tun. Das war bis jetzt auch kein Problem, weil bis jetzt jedes Team mehr oder weniger eigenständig gearbeitet hat. Auf einmal haben wir aber ein gemeinsames Ziel. Das war der Ausgangspunkt einer langen Diskussion.“

„Worüber habt ihr denn diskutiert?“ fragte ich neugierig.

„Wir haben quasi ganz am Anfang begonnen. Heike war extrem gut in diesem Thema, sie steuerte die Diskussion immer wieder mit passenden Fragen. Los ging es mit einem Brainstorming zu Symbolen – wo werden Symbole immer wieder genutzt. Wir hatten als Beispiel den ‚DB’ Keks der Deutsche Bahn, der von allen angeschlossenen Unternehmen genutzt wird. Das war eher ein Symbol. Bei der Lufthansa konnten wir uns an das Lufthansa Gelb erinnern, die Farbe wird gezielt genutzt und für die Mitarbeiter ist ‚der gelbe Ausweis’ Statussymbol, Identifikationssymbol und Eintrittskarte in die Welt der Lufthansa. Bei der Telekom sind wir gleich über drei interessante Aspekte gestolpert. Einerseits die Farbe Magenta, andererseits aber auch die ‚Telekom-Melodie’ als akustisches Symbol und die Nutzung von „T-Irgendwas“ um den Bezug zum gemeinsamen Unternehmen herzustellen. Interessanterweise finden wir weder die Melodie noch die Farbe ansprechend, aber der Wiedererkennungsfaktor ist enorm.“

Ich stimmte Anna zu. „Ja, viele Unternehmen betreiben eine ganz bewusste Markenpflege, um im Bewusstsein und Unterbewusstsein ihrer Kunden verankert zu sein. Wie habt ihr denn jetzt die Kurve zu den Teams gekriegt?“

„Nun, die Marke strahlt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen. Hier wirken diese Symbole als gemeinsames Identifikationsmerkmal. Der Personenverkehr und der Güterverkehr der Bahn haben operativ nicht viel miteinander zu tun, aber über das gemeinsame Symbol wird deutlich, dass sie Teil einer großen Familie sind. Und so etwas wollten wir – eine Nummer kleiner – auch für unsere Teams schaffen. Jeder Mitarbeiter ist einerseits ein Individuum und andererseits Teil eines Teams. Jedes Team ist einerseits eigenständig und andererseits Teil unserer gemeinsamen Vision.“

„Ah, jetzt verstehe ich, was du meinst. Wie sieht denn jetzt euer Symbol aus?“

Anna lachte. „Eine blaue Hängematte. Jedes Team nutzt auf irgend eine Art eine blaue Hängematte im Symbol. Bevor du fragst: Die Hängematte symbolisiert für uns einerseits, dass es unserem Kunden gut geht und er entspannt ist. Kein Stress bei der Nutzung unserer Apps, es funktioniert einfach und mit einem leichten Schaukeln. Andererseits verbindet die Hängematte zwei Punkte, wie z.B. unser Front-End und Back-End Team. Blau vor dem Hintergrund, dass wir damit wieder Entspannung verbinden – sowohl für den Kunden aus auch für uns. Wir wollen ein super Produkt abliefern und setzen dafür Himmel und Hölle in Bewegung, aber bitte keine Todesmärsche. Blau ist auch der Himmel und das Meer.“

„Cool, ihr habt euch ja eine Menge Gedanken gemacht. Aber warum eigentlich?“

Jetzt schaute mich Anna entgeistert an. „Das habe ich doch schon erzählt! Soll ich es dir noch einmal aufschreiben? Also, ein gemeinsames Symbol führt zu einer höheren Identifikation mit dem Team, mit der Sache und damit zu einer höheren Motivation. Die Theorie sagt, dass Teammitglieder in einem Team mit Namen oder Symbol auch eher Verantwortung für das Teamergebnis übernehmen. Und schließlich sorgen wir mit unserem Symbol auch gleich für den richtigen „Ersten Eindruck“. Wir haben nur versucht, diese Prinzipien auf mehrere Teams zu übertragen.“

Ich lachte „Schon gut, schon gut, du musst dich nicht aufregen. Ich wollte nur sichergehen, dass ich tatsächlich die Kernpunkte mitgenommen habe. Das ist ja durchaus ein Thema, was nicht nur euch betrifft, sondern grundsätzlich jede Organisationsform, die mehrere Teams umfasst. Egal ob es eine Projektorganisation, Produktentwicklung oder Linienorganisation ist.“

Wir beendeten unser Mittagessen während wir uns über ständig steigende Immobilienpreise in Frankfurt und Umgebung unterhielten. Annas Schwester wollte ebenfalls nach Frankfurt ziehen und klagte über Schrottimmobilen einerseits und Mondpreise andererseits.

„Anna, es war wie immer ein Vergnügen, mich mit dir auszutauschen. Wollen wir uns in ein paar Wochen erneut sehen? Und wenn ja – hast du schon ein Thema, das dich beschäftigt?“

Anna überlegte einen Moment. „Treffen gerne. Und wegen eines Themas… nun, wir haben jetzt zwar eine Vision. Diese liegt aber in weiter Ferne. Wie können wir unterwegs die Spannung hochhalten und auch Erfolge feiern? Das ist etwas, was mich gerade umtreibt. Vielleicht habe ich aber auch ein anderes Thema. Wir werden sehen.“

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.