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Ein Projektplan, an den nicht einmal der Ersteller glaubt

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Das Leben ist voller Überraschungen. Ein Kollege stellte mir neulich den Plan für sein Projekt vor. Ich schaute etwas irritiert, da der Plan aus meiner Sicht nicht realistisch war. Der Kollege nickte nur und sagte: „Stimmt. Die Annahmen zu den Aufgaben, zusätzlichen Mitarbeitern und der Produktivität sind so vage, da kann ich eigentlich gar nicht planen.“ Ich war sprachlos. In diesem Fall war der Endtermin nämlich unverrückbar…

Nehmen wir als Analogie den Weihnachtsmann. Santa Claus möchte am 24.12. die Geschenke für 100.000 Kinder verteilen. Jedoch…

  • …weiß er nicht, ob alle Geschenke im September angeliefert werden oder auch noch später
  • …weiß er nicht, ob ihn mehr Wichtel als vorheriges Jahr beim Einpacken unterstützen
  • …weiß er nicht, ob die Wichtel signifikant schneller packen als vorheriges Jahr

Die Planung geht jedoch von genau diesen Punkten aus.

Schlimm? Das kommt drauf an, wie man die möglichen Konsequenzen einschätzt.

  • Möglicherweise bekommen nur (zufällig ausgewählte) 80.000 Kinder ihre Geschenke. Aus Sicht von Santa Claus ist das wahrscheinlich nicht akzeptabel.
  • Möglicherweise bekommen die Kinder ihre Geschenke erst am 17. Januar. Aus Sicht von Santa Claus ist das wahrscheinlich nicht akzeptabel.
  • Möglicherweise werden die Wichtel wegen einer Überlastung krank. Aus Sicht von Santa Claus ist das wahrscheinlich nicht akzeptabel.

Was sollte der Weihnachtsmann tun? In Abhängigkeit von den Auswirkungen eines Scheiterns sollte der Projektleiter einen pessimistischen, realistischen oder optimistischen Plan entwerfen. Wenn ein Scheitern nicht akzeptabel ist, dann sollte der Projektleiter bei der Durchführung immer „auf der sicheren Seite“ sein. Dies kann beispielsweise bedeuten

  • Dass er bewusst weniger Kinder beschenkt als ursprünglich geplant (z.B. nur Kinder ab 4 Jahren)
  • Dass er die Schleife des Geschenks weglässt
  • Dass er Unterstützung vom Nikolaus und den heiligen drei Königen anfordert

Derartige Maßnahmen sollte der Projektleiter sofort ergreifen. Es besteht keine Notwendigkeit, bis zum 23. Dezember zu warten, um festzustellen, dass der Plan nicht funktioniert hat…

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Lügen haben kurze Beine

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Ich habe neulich meiner sechsjährigen Tochter erklärt, dass sich Lügen und Schwindeleien nicht lohnen. Früher oder später kommt die Wahrheit heraus. Bei Kindern sind es eher Kleinigkeiten wie „hast du dir die Hände gewaschen“, die in der Regel keine ernsthaften Konsequenzen haben. Hier geht es in erster Linie um das Prinzip und die Einstellung.

Im Projektgeschäft sind Lügen, Unwahrheiten und Halbwahrheiten leider weit verbreitet, in der Regel in Verbindung mit Projektstatus, Fertigstellungstermin, Budgeteinhaltung oder sogar mit dem initialen Plan. Beispiele gefällig?

  • Der berühmte Melonenstatus (außen grün, innen rot): Die Projektmitarbeiter erklären, dass sie ein ernsthaften Problem haben bzw. nicht rechtzeitig fertig werden (rot). Der Teilprojektleiter signalisiert ein Risiko (gelb). Der Projektleiter erklärt dem Lenkungsausschuss, alles liefe nach Plan (grün).
  • An einem Fertigstellungstermin wird bis zur letzten Sekunde festgehalten. „Plötzlich“ wird festgestellt, dass man nicht rechtzeitig fertig wird.
  • Ein Projektplan wird vorgestellt und verabschiedet, der objektiv unmöglich umzusetzen ist (Geplanter Aufwand, geplante Ressourcen und geplante Zeit passen nicht zusammen).

Schlimm? Ja. Mit derartigen Unwahrheiten und Halbwahrheiten beschneidet man seine Handlungsmöglichkeiten als Projektleiter:

  • Ein korrekter Status ermöglicht es dem Projektleiter, ein angemessenes Erwartungsmanagement des Lenkungsausschusses und des Auftraggebers durchzuführen. Überraschungen werden vermieden.
  • Ein korrekter Status ermöglicht es dem Projektleiter, ggf. Unterstützung von außerhalb des Projektes zu erhalten bzw. die Prioritäten innerhalb des Projektes
  • Ein korrekter Status ermöglicht es, rechtzeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um einen Termin noch zu ermöglichen (und nicht erst in einen Panikmodus zu verfallen, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist)
  • Als Projektleiter begibt man sich in einen Teufelskreislauf, in dem auf eine Lüge eine weitere folgt, und noch eine weitere, … da man nicht sein Gesicht verlieren möchte.

Lügen haben kurze Beine. Es ist nicht die Frage, ob eine Unwahrheit entdeckt wird, sondern wann.

Warum existiert das Phänomen der Unwahrheiten so häufig im Projektmanagement? Aus meiner Sicht gibt es hierfür zwei zentrale Erklärungen:

  • Unkenntnis. Häufig werden in der Projektdurchführung keine quantitativen Fortschrittsmessungen genutzt. Damit kommt es zum „Fast-Fertig-Syndrom“ und man folgt der trügerischen Hoffnung, dass das Problem in der nächsten Berichtsperiode von alleine verschwindet. Dies passiert in der Regel nicht…
  • Ego. Als Projektleiter bin ich Macher, Leiter, Manager und habe meinen Laden im Griff. Jede Abweichung vom Plan werte ich als persönliches Versagen und lasse sie nicht zu. Bis es zu spät ist…

Es ist Zeit, sich den unbequemen Wahrheiten des Projektgeschäfts zustellen. Ich kann an dieser Stelle nur für totale Transparenz und den Einsatz quantitativer Projektmanagementmethoden plädieren. Aus meiner Sicht ist dies ein entscheidender Vorteil agiler Vorgehensweisen wie z.B. Scrum: schnelles Feedback, Transparenz und quantitative Methoden gibt es fast automatisch.