Management 3.0Project Leadership

Haben Sie wirklich ein gemeinsames Verständnis über das Ziel?

Anna meldete sich nach einigen Wochen wieder. „Stephan, die Idee mit den Personal Maps war ein voller Erfolg! Ich muss dir unbedingt davon erzählen. Passt es dir übermorgen? Sollen wir uns im Gustav treffen? Ich lade dich ein!“ 

Ich runzelte die Stirn. „Das freut mich. Aber… das Gustav? Du lädst ein? Das hört sich eher nach Bestechung als nach einem Mittagessen an?!“ 

Anna lachte schnippisch. „So ganz unrecht hast du da nicht. Lass dich einfach überraschen! Zumindest bekommst du mal wieder etwas Leckeres zu essen!“ 

Zwei Tage später trafen wir uns zum Essen. Anna schob mir ein Blatt Papier zu. 

 „Meine Personal Map. Du hattest ja gesagt, dass auch mein Team vermutlich neugierig sei, wer ich bin. Daher habe ich diese Personal Map erstellt und im Teammeeting an die Wand geworfen. Meine Mitarbeiter waren zuerst sprachlos…“ Anna lachte, als sie sich an den Moment erinnerte „… und dann bombardierten sie mich mit Fragen. Es hat sich wie ein Reisebericht angefühlt… sie wollten alles über den Iran wissen. Wie auch immer, meine Vorstellung war ein voller Erfolg – ich habe tolles Feedback erhalten.“ 

„Das hört sich wirklich großartig an“ erwiderte ich. „Gab es denn auch kritische Stimmen?“ 

„Nur eine – meine!“ Anna lachte wieder. „Erinnerst du dich noch an diese alte Sendung ‚Der heiße Stuhl’? Genauso habe ich mich gefühlt.“ 

Ich schmunzelte. „Nun, du hast es ja auch gleich drauf angelegt – in deinen Teams sind 27 Personen, richtig? Da hast du vermutlich die volle Bandbreite an Charakteren, Interessen und Fragen. Haben deine Mitarbeiter denn auch etwas über sich erzählt?“ 

Anna nickte „Das war der nächste Schritt. Ich habe jeden gebeten, eine Personal Map über sich zu erstellen und mit jedem einen Kennenlerntermin vereinbart. Es ist unglaublich – alle haben mitgemacht! Der Umfang und die Detailtiefe waren natürlich unterschiedlich, aber immerhin hatte ich gute Gespräche mit jedem einzelnen meiner Mitarbeiter. Zwischendurch gab es noch einmal einen Schluckauf mit unserem Betriebsrat, aber den habe ich ebenfalls recht schnell überzeugt. Beim nächsten Mal würde ich ihn allerding vorher abholen – das vermeidet einfach ein paar Irritationen.“ 

„Das ist doch ein tolles Ergebnis. Du kannst stolz auf dich sein!“ 

Anna nickte. 

„Wie machst du denn jetzt weiter? Die Personal Maps waren der Einstieg, um deine Mitarbeiter kennenzulernen – und nun?“ 

Anna überlegte einen Moment. „Da hast du natürlich recht. Aber hier brauche ich doch keinen ausgefeilten Tools und Methoden. Ich kann doch einfach meine Jour Fixe dafür nutzen.“ 

Ich lachte. „Natürlich. Genau so etwas meinte ich auch. Entscheidend ist nur, dass du es tatsächlich auch machst und ein kontinuierliches Interesse an deinen Mitarbeitern hast. Darf ich dir trotzdem noch eine kleine Hilfe mit auf den Weg geben?“ 

„Du immer mit deinem Methodenkoffer. Aber gut, erzähl mal – vielleicht ist es ja tatsächlich nützlich“. 

„Ich schicke dir nachher eine Liste mit Fragen, die du in solchen Gesprächen nutzen kannst. Die Fragen provozieren in der Regel überraschende Antworten – und du lernst deine Mitarbeiter noch besser kennen. Funktioniert übrigens auch als Smalltalk.“ 

Anna schaute überrascht. „Wie, eine Fragenliste? Klingt jetzt aber nicht sehr wissenschaftlich.“ 

Ich schmunzelte. „Da hast du recht. Führung ist aber nicht nur Wissenschaft – es ist eine Mischung aus gesundem Menschenverstand, Erfahrung, Wissenschaft und Kunst. Ich gebe dir mal zwei Fragen als Beispiele. ‚Welches Buch liest du aktuell?’ führt zumindest zu einem Buchtipp für dich. Und die Antwort ist auch ein Indikator für die Interessen deines Gegenübers. ‚Wenn du dir eine neue Fähigkeit wünschen könntest, was wäre diese?’ Auch hier lernst du einerseits etwas über die Interessen deines Gegenübers, andererseits erfährst du, in welche Richtung sie sich weiterentwickeln möchte.“ 

Während wir uns unterhielten, hatten wir eine exzellente Vorspeise genossen. Ich beobachtete Anna. Während ihrer Erzählung wirkte Anna gelöst und glücklich. Aber irgendetwas schien sie zu beschäftigen. 

„Etwas anderes scheint dir aber noch auf der Seele zu liegen?“ 

Anna nickte. „Ich hatte doch erzählt, dass wir unsere drei Teams für die mobile Entwicklung zusammengeführt haben. Ich habe aber nicht den Eindruck, dass wir tatsächlich als eine Einheit zusammenarbeiten. Jeder macht irgendwie sein Ding. Alles ist im Einzelfall gut und richtig, aber es passt nicht zusammen. Unser iOS Team verbessert die Angebotsdarstellung, und unser Android Team weiß nichts davon. Ist das etwa für Android nicht relevant? Unser Plattform Team integriert einen neuen Zahlungsdienstleister, aber die Kunden können die neuen Möglichkeiten noch nicht nutzen. Mich nervt das. Können die nicht einfach miteinander sprechen? Warum muss ich immer den Hinweis geben ‚weiß XY schon von der Idee’? Ich überlege ernsthaft, ein Framework wie SAFe einzuführen, damit meine Mitarbeiter miteinander sprechen. Was hältst du eigentlich von SAFe?“ 

„Lass mich mit einer Gegenfrage antworten – was genau versprichst du dir von SAFe?“ 

Anna überlegte kurz. „Na, dass wir alle an einem – und zwar dem gleichen – Ziel arbeiten, miteinander sprechen und uns kontinuierlich synchronisieren.“ 

„Okay“ erwiderte ich, „ist denn all deinen Mitarbeitern das Ziel klar, auf das ihr hinarbeitet?“ 

Anna schaute mich konsterniert an. „Natürlich ist das klar“ fauchte sie, „die Leute sind doch nicht dämlich“. 

„Das hat auch nichts mit Dämlichkeit zu tun“ erwiderte ich. „Du kennst doch dieses Bild von der Schaukel: Was der Kunde wollte, was der Designer entwarf, was der Entwickler umsetzte, wie es gewartet wurde usw.“ 

„Ja, und?“ 

„Jede diese Personen ist sich absolut sicher, genau das zu tun, was das Ziel war. Und jeder hat eine etwas andere Vorstellung vom ‚richtigen’ Ziel. Ich vermute, in deinem Team ist es genauso. Daher würde ich dir eine kleine Übung vorschlagen, um genau dies zu überprüfen.“ 

Anna war skeptisch. „Okay, schieß los.“ 

Ich fuhr fort. „In eurem nächsten Teammeeting verteilst du Post-Its oder Indexkarten und bittest jeden, die folgenden Fragen zu beantworten. ‚Welche Vision verfolgen wir als Team?’ und ‚Welches Ziel wollen wir in 4 Monaten erreicht haben?’ Du kannst übrigens auch gerne mitmachen. Die Antworten können namentlich oder anonym erfolgen, das könnt ihr im Team vorher absprechen.“ 

Anna überlegte. „So habe ich das noch gar nicht betrachtet. Ich gebe zu, so explizit haben wir weder über die Vision noch über den nächsten Schritt gesprochen. Ich würde unser derzeitiges Stadium eher als ‚Absichtserklärung’ oder ‚grobe Richtung’ sehen. Und mit dieser Übung wird dann transparent, dass jeder von uns ein etwas anderes Ziel verfolgt. Verstehe. Wie geht es denn danach weiter?“ 

Ich schmunzelte. „Danach könnt ihr gemeinsam eure Vision formulieren. Lass uns das bitte beim nächsten Mal besprechen. Momentan ist der wichtigste Schritt, dass ihr gemeinsam zu der Erkenntnis gelangt, ob ihr ein Problem habt und wenn ja, welches. Die Problemlösung kommt erst im Anschluss.“ 

Wir wechselten das Thema und ich berichtete Anna von meinem aktuellen Projekt. Nach einem ausgezeichneten Essen verabschiedeten wir uns und Anna signalisierte, dass sie zu unserem nächsten Treffen einladen würde, sobald der Austausch im Team erfolgt war. 

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

 

5 Gedanken zu „Haben Sie wirklich ein gemeinsames Verständnis über das Ziel?

  1. Das mit den Indexkarten ist bestimmt ein guter Anfang. Kannte ich so noch nicht.

    Noch ein kurzer Impuls – sozusagen fürs nächste Kapitel 🙂
    Hilfreich fand ich es bisher in der Visionsarbeit vor allem mit dem Un(ter)bewussten zu arbeiten.
    Da gibt es eine schöne Methode, die grob so funktioniert, dass jeder Teilnehmer Bilder malt (seine Vorstellung der Vision) und diese Bilder dann in einem mehrstufigen Verfahren schlussendlich zur gemeinsamen Vision formuliert werden. Dauert etwa 4 Stunden und produziert sehr nachhaltige Ergebnisse. Vermutlich weil alle Ebenen, insbesondere die emotionale Ebene, die normal nicht ausgesprochen wird, berücksichtigt wird.
    Funktioniert auch bei heterogenen Gruppen – über die Bilder entsteht eine gemeinsame „Sicht“ und Sprache.

    Die Methode erfordert allerdings eine mutige Moderation, weil die meisten Erwachsenen erstmal ein Problem mit Bilder malen haben 😉

    1. Hallo Sven, das ist ein guter Punkt. Ich kenne dieses Vorgehen, wenn man ein Teamlogo finden möchte – aber für eine Vision klingt es fast noch besser. Magst du vielleicht das nächste Kapitel schreiben? Stichwort Co-Creation 🙂
      Viele Grüße, Nico

  2. Kurz zu mir:
    Ich bin im März 2017 über einen neuen Dienstleister bei einem neuen Kunden als Anforderungsmanager und -Ingenieur angefangen. So langsam kenne ich die Mitarbeiter; im November, als die meisten Kollegen meine Absichten und Ziele kennen gelernt hatten, wurde ich Scrum Master in einer anderen Gruppe, zusätzlich zu den jetzt aber weniger werdenden Aufgaben bei Schulung und Administration. Für einen Einstieg in ein neues Projekt bei einem neuen Kunden (ANÜ) kann ich mir sehr gut vorstellen, nach dieser Methode das erste Eis zu brechen, auch wenn ich sicherlich nicht als Projektleiter arbeiten werde. Vielen Dank für diesen Blog!

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