Project Leadership

Project Leadership – was ist das eigentlich?

Ist das nicht das Gleiche wie Projektmanagement? Und wenn nein – brauchen wir das überhaupt? Immer dieses Denglisch – gibt es dafür auch einen deutschen Begriff? Fragen über Fragen… die ich nun beantworten will.

Lassen Sie mich aber mit einem Beispiel starten, welches ursprünglich von Stephen Covey verwendet wurde. Stellen Sie sich vor, es ist das Jahr 1817. Sie sind Teil eines Expeditionstrupps im brasilianischen Dschungel, um Handelsartikel für Europa zu suchen und um die Tier- und Pflanzenwelt zu erforschen. Ein Teil des Teams nimmt die Macheten in die Hand und bahnt sich einen Weg durch den Dschungel. Es ist harte, körperliche Arbeit, aber die Männer kommen gut voran, nachdem sie ihren Arbeitsrhythmus gefunden haben. Kein Strauch, kein Baum und kein Tier kann sich Ihnen in den Weg stellen. Kurz hinter ihnen laufen einige Gesellen mit dem komischen Titel „Manager“. Sie sorgen beispielsweise dafür, dass der Weg gerade verläuft, dass die Männer regelmäßig ruhen können, dass die Macheten geschärft werden und alle die richtige Schnitttechnik beherrschen. Das Team kommt gut voran und lässt sich nicht beirren. Bis zu dem Moment, wo Sie auf einen Hügel klettern und „wir sind im falschen Dschungel“ brüllen.

Peter Drucker wird folgendes Zitat zugesprochen: „Management is doing things right; leadership is doing the right things”. Im klassischen Projektmanagement sehe ich einen deutlichen Fokus auf der Exekution eines Projektes. Ein vorgegebener Scope wird in time und in budget umgesetzt. Ob der Scope nutzbringend ist, ist nach Beginn des Projektes sekundär (siehe hierzu auch mein Artikel 50% aller Projekte scheitern – aber wie messen wir eigentlich den Projekterfolg?). Nun wird der Eine oder Andere sicherlich anführen, dass genau aus diesem Grund Vorgehensweisen wie Scrum genutzt werden. Dies ist im Prinzip richtig… aber auch hier sehe ich oft, dass zwar der prozessuale Aspekt von Scrum genutzt wird, aber weiterhin ein vorab definiertes Projektziel umgesetzt werden soll. Soll heißen: die Managementaufgaben werden durch das Projektteam übernommen (dieses soll ja selbstorganisierend sein), aber diejenige, die auf den Hügel klettert und feststellt, dass das Team im falschen Dschungel ist, fehlt (oder hat nicht ausreichend Entscheidungsbefugnis).

Lassen Sie uns noch einmal zurück zu dem Expeditionsbeispiel gehen. Wen würden Sie in Ihr Expeditionsteam aufnehmen und an Hand welcher Kriterien? Sie wissen ja nur grob, was Sie erwartet… Dschungel, also kräftige Machetenhände. Wütende Einheimische, also Übersetzer oder Söldner. Ein Biologe, um die Pflanzenwelt zu erforschen, ein Geograph, um den Weg zurück zu finden, ein Geologe, um Gold und Silber zu entdecken, usw. Sie ahnen schon, nicht alle wünschenswerten Fähigkeiten haben einen Platz im Expeditionsteam und vom sozialen Gefüge habe ich noch gar nicht gesprochen. Der Erfolg der Expedition hängt aber maßgeblich vom richtigen Team ab. Genau wie im Projekt. Und genau wie oben könnten Sie argumentieren, dass diese Aufgabe vom gesamten Team unter Unterstützung des Scrum Masters übernommen wird. Auch hier stimme ich grundsätzlich zu, gleichzeitig beobachte ich jedoch, dass die Zusammenstellung von Teams oft zufällig erfolgt, Teams ohne Scrum Master arbeiten oder Team und Scrum Master die notwendige Erfahrung bzw. das notwendige Bewusstsein für die Weiterentwicklung fehlt.

Unter Project Leadership (oder Führung im Projekt) verstehe ich drei zentrale Aspekte:

  1. Sie wählen die richtigen Mitarbeiter für das perfekte Team aus, motivieren sie und entwickeln sie weiter.
  2. Sie formen aus den einzelnen Mitarbeitern ein grandioses Projektteam und entwickeln das gesamte Team weiter.
  3. Sie geben eine klare Richtung für das Team vor und vermitteln den Sinn des Projektes.

Warum sind diese drei Aspekte nun so wichtig? Denken Sie an den Dschungel… mit dem falschen Team und fehlendem „Überblickbehalter“ werden Sie Ihr Expeditionsziel nicht erreichen. Auch im Projekt sind Ihre Mitarbeiter Ihr wichtigstes „Produktionsmittel“ und auch im Projekt sollten alle Mitarbeiter kontinuierlich das Projektziel im Blick haben. Wozu es führen kann, wenn die drei zentralen Aspekte berücksichtigt werden, habe ich in meinem Artikel „6 Gründe, warum Spaß im Projekt wichtig ist“ beschrieben.

Bleibt noch die Frage, wer diese Führungsaufgabe im Projekt übernehmen sollte. Ich habe hier eine eindeutige Meinung: dies ist die Aufgabe des Product Owners in agilen Projekten oder des fachlichen Projektleiters in klassischen Projekten. Beide stehen dafür ein, ein fachliches Ziel zu erreichen. Insofern ist der dritte Punkt aus meiner Sicht unkritisch. Außerdem haben beide das größte Interesse daran, das Projekt erfolgreich durchzuführen, schließlich ist es ihr Ziel und ihr Projekt. Beide Rollen haben allerdings aus meiner Sicht aktuell nicht das notwendige Gewicht. Ein Product Owner ist oft der Erfüllungsgehilfe des eigentlichen Entscheiders und hat damit weder im Team noch in der Gesamtorganisation das notwendige Gewicht. Fachliche Projektleiter gibt es oft gar nicht oder gerne auch als 20%-Mitarbeiter im Projekt, auch hier fehlt das notwendige Standing.

Von alleine wird sich an dieser Situation auch nichts ändern. Als PO oder fachlicher Projektleiter müssen Sie Ihre Führungsverantwortung einerseits einfordern und ihr andererseits auch gerecht werden. Beides ist aus meiner Sicht unabdingbar, um Projekte erfolgreich durchzuführen.

Wie sehen Sie das? Sind Sie ebenfalls der Meinung, dass wir mehr Leadership im Projekt brauchen? Wie könnten wir dies erreichen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!

Zu guter Letzt…

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