Project Leadership

Was Sie bei der Erstellung einer Vision beachten sollten

Wir bestellten eine weitere Runde Café.

„Du hattest ja spontan gesagt, dass ihr mit dem gesamten Team ein Brainstorming macht und die Vision festlegt. Ich habe mit einem derartigen Vorgehen keine guten Erfahrungen gemacht. Nehmen wir einmal das Beispiel eines Kleinunternehmers mit 15 Mitarbeitern. Er trägt alleine das wirtschaftliche Risiko für das Unternehmen. Er trägt alleine die Verantwortung für seine Mitarbeiter. Er hat ein inneres Anliegen, was er mit seinem Unternehmen erreichen möchte. Die Vision für sein Unternehmen muss zu seiner Persönlichkeit, zu seinem Unternehmen und zu seinem inneren Anliegen passen. Insofern muss er die Vision selbst formulieren.“

Ich trank einen Schluck Café und überlegte einen Moment.

„Um erfolgreiche Projekte durchzuführen, gilt dies analog. Der Projektleiter muss das Projekt zu ‚seinem’ Projekt machen und Ownership übernehmen – er darf sich nicht als Erfüllungsgehilfe eines Auftraggebers sehen. Somit muss er die Vision für das Projekt formulieren. In der Produktentwicklung ist es analog – der Produktmanager (oder Product Owner) muss die Ownership für das Produkt übernehmen. Er muss die Vision formulieren und die Richtung vorgeben.“

Anna schaute skeptisch. „Das mag für den Kleinunternehmer ja funktionieren, aber in einem Konzern? Ich bin ja nicht auf der grünen Wiese, es gibt Vorgesetzte, Stakeholder, parallele Projekte… Ich kann doch nicht einfach machen, was ich möchte?!“

Ich nickte zustimmend. „Das ist völlig richtig. Daher gibt es ja auch eine Unternehmensvision und dein Vorgesetzter sagt dir mit unglaublicher Präzision, was das Ziel von dir und deinem Team ist und wie es auf die Erreichung der Unternehmensvision einzahlt.“

Anna lachte. „Träum weiter. Das wäre die Wunschvorstellung eines jeden Mitarbeiters. So etwas habe ich noch nie erlebt.“

„Eben. Daher solltest du diese Arbeit übernehmen. Lass uns die Arbeit doch ein bisschen runterbrechen, dann wird vermutlich deutlicher, was ich meine. Im ersten Schritt formulierst du die Vision. Dabei sind zwei Ding entscheidend: du solltest deutlich machen, was deine Absicht, deine Beweggründe sind – also das ‚warum’ erklären. Außerdem solltest du eine klare Beschreibung des Endzustands liefern. Achtung: nicht den Weg beschreiben, sondern den Endzustand. Ich kann mir das recht gut mit dem Begriff „commander’s intent“ merken. Der Leiter einer militärischen Operation kann einen perfekten Plan entwerfen. Sobald der Plan auf die Realität trifft, ist der Plan Makulatur und die Soldaten müssen eigenständig entscheiden, wie sie das Ziel erreichen. Daher müssen die Soldaten nicht nur den Plan kennen, sondern auch die eigentliche Intention.“

Anna nickte zustimmend. „Ich war zwar nicht beim Militär, aber eine derartige Situation kann ich mir gut vorstellen.“ Sie schmunzelte. „Übrigens ist ja auch jeder Projektplan Makulatur, sobald er auf die Realität trifft.“

„Wie heißt es so schön: Nicht der Plan ist wichtig, sondern die Tätigkeit des Planens. Aber zurück zur Vision: Bei der Erstellung der Vision solltest du dich natürlich an der Vision deines Unternehmens orientieren und die Vorstellungen deines Vorgesetzten und der Stakeholder so gut es geht berücksichtigen. Am Ende muss es aber deine Vision sein. „

Wieder nickte Anna. „Jetzt aber mal Butter bei die Fische – wie formuliere ich konkret die Vision?“

„Üblicherweise ist weniger das Formulieren ein Problem. Vielmehr die zugrundeliegende Fragen ‚warum mache ich das eigentlich’, ‚was will ich damit erreichen’ und ‚wie sieht mein Produkt aus, wenn ich fertig bin’. Ich bin ein eher analytisch geprägter Mensch, daher ist meine Antwort auf diese Fragen immer ‚nachdenken’. Dabei hilft es mir, mir vorzustellen, wie mein Projekt das Leben von unseren Kunden, Mitarbeitern und auch Inhabern verändert, sowie welches die zentralen Features und Differenzierungsmerkmale sind. Ich habe gehört, dass andere Menschen auch gute Erfahrung damit gemacht haben, die Vision aufzumalen. Dabei kommt auch das Unbewusstsein zum Vorschein. Wieder Andere nutzen Meditation, um ihre Vision zu formulieren.“

Anna wirkte überrascht. „Das macht man aber nicht zwischen 12 und Mittag?!“

„Nein, das ist durchaus ein längerer Prozess mit mehreren Iterationen. Oft kommen dir die besten Ideen ja auch genau dann, wenn du nicht bewusst über das Problem nachdenkst.“

„Verstehe. Die gesammelten Erkenntnisse schreibe ich dann einfach auf und bin fertig.“

„Mit dem ersten Schritt, ja. Du hast jetzt alle Punkte notiert, die du benötigst, um die Vision zu erläutern. Du erinnerst dich an deine Akzeptanzkriterien einer Vision?“

Anna nickte.

„Zwei der Kriterien waren ‚einfach’ und ‚einprägsam’. Insofern ist der zweite Schritt bei der Formulierung einer Vision die Reduktion auf das Wesentliche. Was ist die eigentliche Essenz der Vision.“

Anna strahlte. „Endlich mal etwas, was mir liegt. Genau das Gleiche machen wir ja auch im Design. Mein Lieblingszitat ist ‚Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.’„

Ich nickte zustimmend. „Ganz genau. Und auch hier braucht es üblicherweise etwas Zeit und mehrere Iterationen. Du kannst ja einen Zwischenstand als eine Art ‘elevator pitch’ verproben und die Reaktion abwarten. Das zeigt, ob du auf dem richtigen Weg bist. Kommen wir zum nächsten spannenden Punkt: Diskussion der Vision mit anderen“.

Anna verzog das Gesicht.

„Na na, so schlimm ist das gar nicht. Ich diskutiere die Vision als erstes mit dem Auftraggeber und den Stakeholdern. Manchmal nenne ich es auch ‚langfristiges Ziel’ – wenn die Damen und Herren allergisch auf das Wort Vision reagieren.“

Ich machte eine kurze Pause.

„Du kennst doch sicherlich Situationen im Projekt, in denen du den Eindruck hast, dass deine Stakeholder sich nicht einig sind und gegensätzliche Dinge verlangen?“

Anna nickte energisch. „Oh ja. Und als Projektleiter darf man dann den gordischen Knoten lösen“.

„Ganz genau. Nun, die Gegensätze treten im Allgemeinen erst bei konkreten Fragestellungen auf. Bei grundsätzlichen Fragestellungen – wie beispielsweise einer Vision – kann man recht gut einen Konsens und ein Commitment herstellen.“

„Und was hilft mir das?“ wunderte sich Anna.

„Du hast eine gemeinsame Basis. Du kannst eine Argumentationskette aufbauen wie beispielsweise ‚wir waren uns einig, dass wir langfristig X erreichen wollen’. Nicken und Zustimmung. ‚Option A unterstützt dieses Ziel, Option B nicht’. Nicken und Zustimmung. ‚Daher sollten wir Option A umsetzen’. Zähneknirschen und Zustimmung.“

„Ahh…“ freute sich Anna. „Weil ich bei dem grundsätzlichen Thema ein Commitment habe, können sie in der Konkretisierung nicht mehr das Gegenteil behaupten“.

„Ganz genau. Erinnerst du dich an unser letztes Treffen? Wir haben darüber gesprochen, warum eine Vision sinnvoll ist und die zwei Punkte ‘Motivation’ und ‘Richtung’ identifiziert. Insofern könnten wir hier auch ‘Alignment der Stakeholder’ ergänzen. Wie auch immer, lass uns zum nächsten Schritt kommen.“

Anna schaute aufmerksam. „Was denn jetzt noch?“

„Es hilft, wenn dein Team die Vision kennt. Noch besser, wenn es sie versteht. Im Idealfall teilt es sie sogar.“

„Revolutionäre Ideen! Eine Vision, die nicht in der Schublade verschwindet – wo gibt es denn so etwas?“

„Nun, da ihr euch schon einmal mit dem Thema Vision befasst habt, ist dies in eurem Fall tatsächlich nichts Revolutionäres. Aber auch hier – über die Diskussion stellt ihr sicher, dass ihr ein gemeinsames Verständnis habt. Ansonsten hast du zwar genau eine dokumentierte Vision, aber mehrere Interpretationen. Außerdem findet ihr eventuell noch bessere Formulierungen, die euch die Arbeit mit der Vision erleichtern.“

Anna legte den Kopf zur Seite. „Verstehe. Bei User Stories ist auch nicht die dokumentierte Story das Entscheidende, sondern der Austausch zur Story. Gleiches gilt für die Vision.“

„Ja, das ist eine passende Analogie. Weiter geht’s. Eine Vision in der Schublade ist ganz schlecht. Eine Vision auf bunten Plakaten ist passabel. Gut wird es erst, wenn die Vision in der täglichen Arbeit genutzt wird. Damit meine ich wieder die drei Punkte ‘Motivation’, ‘Richtung’ und ‘Alignment’. Konkret könntest du in All-Hands-Meetings immer wieder erläutern, was die Vision ist und warum es sich lohnt, darauf hinzuarbeiten. Du könntest zentrale Entscheidungen auch mit einem Hinweis auf die Vision erläutern. Du könntest auch deine Mitarbeiter zur Reflektion ihrer eigenen Entscheidungen auffordern – zahlt eine getroffene Entscheidung auf die Vision ein oder nicht. Und schließlich könntest – und solltest – du Diskussionen mit Stakeholdern immer wieder auf die gemeinsame Vision zurückführen.“

Anna schaute mich skeptisch an. „Das klingt ja alles plausibel – aber macht man das auch in der Praxis?“

„Wer oder was hindert dich denn? Jetzt sag bitte nicht ‘weil ich das noch nie so gemacht habe’. Der Hauptgrund ist doch tatsächlich unsere eigene Bequemlichkeit und unsere Gewohnheiten. Und genau jetzt kommen die Plakate ins Spiel – sie können eine ständige Erinnerung sein, unser Verhalten zu ändern!“

„Schon gut“ seufzte Anna, „du hast mich überzeugt. Das war jetzt ziemlich viel Input. Ich muss das erst einmal verarbeiten. Und mein Frühstück ist auch alle…“

„Ja, ich muss ebenfalls gleich los. Nur noch zwei Hinweise. Die Vision muss nicht statisch sein. Du kannst sie durchaus adaptieren. Nicht alle zwei Tage und nicht um 180 Grad, aber leichte Änderungen oder Konkretisierungen sind manchmal notwendig und sinnvoll. Schließlich könntest du das Ergebnis unserer Unterhaltung kurz skizzieren. Du hast dies bei unseren letzten Treffen so hervorragend gemacht – das fehlt mir noch.“

„Alles klar“ Anna zückte ihr Notizbuch. „Wir ergänzen den Nutzen einer Vision um Alignment der Stakeholder“.

„Und die einzelnen Schritte zur Erstellung einer Vision sind ‘Entwurf’, ‘Reduktion’, ‘Diskussion mit Stakeholdern’, ‘Diskussion mit Team’, ‘Tägliche Nutzung’, ‘Refinement’.

„Da bin ich jetzt ja wieder ein paar Tage beschäftigt.“

Wir zahlten und verließen das Café Siesmayer.

„Stephan, ich danke dir. Das war wieder wertvoller Stoff, über den ich ein paar Tage nachdenken muss und ihn dann auch noch umsetzen muss. Wenn ich Fragen habe, melde ich mich demnächst bei dir. Ansonsten arbeite ich jetzt erst einmal und wir sehen uns in einigen Wochen, wenn ich etwas über die Umsetzung berichten kann.“

Fußnote:

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