Beeinflussen Qualifikation, Motivation oder Vertrauen des Teams das Projektergebnis 

Die Bedeutung der Informationstechnologie nimmt weiter rasant zu. Wurde IT im 20. Jahrhundert primär zur Effizienzsteigerung interner Prozesse genutzt, unterstützt IT seit den 2000er Jahren auch die Schnittstelle zum Endkunden. Seit einigen Jahren ist IT auch wesentlicher Treiber bei der Entwicklung neuer (digitaler) Produkte und Etablierung neuer Geschäftsmodelle. Gleichzeitig steigt die Herausforderung bei der Umsetzung (d.h. Durchführung von Projekten oder Produktentwicklung) durch anspruchsvollere Mitarbeiter und Kunden sowie ein volatiles Umfeld.

Insofern ist es wenig überraschend, dass eine signifikante Anzahl von IT Projekten scheitert, d.h. entweder nicht den erwarteten Nutzen stiftet und/oder nicht in der erwarteten Zeit bzw. Budget umgesetzt wird. Die Gründe für das Scheitern wurden auch von mehreren Seiten untersucht, beispielsweise vom renommierten Project Management Institute (PMI). In der Regel konzentrierten sich derartige Untersuchungen allerdings auf die „harten Faktoren“, d.h. Nutzung etablierter Projektmanagementmethoden. Vor diesem Hintergrund wurde im Februar 2020 eine Umfrage durchgeführt, die den Fokus auf das Projektteam gelegt hat. Es sollte untersucht werden, ob Faktoren wie Qualifikation, Motivation oder Vertrauen einen Einfluss auf das Projektergebnis haben.

Ergebnisse zeigen: nicht ein Problem, sondern 3 Problemkategorien

Die quantitativen und qualitativen Ergebnisse der Umfrage lassen folgende Schlüsse zu:

Es gibt nicht das eine Problem, welches in jedem Projekt existiert und zum Scheitern des Projektes führt. Es zeigt sich (wenig überraschend), dass jedes Projekt anders gelagert ist und mit anderen Herausforderungen umgehen muss.

Die beschriebenen Probleme lassen sich allerdings in 3 Kategorien gruppieren:

• Das Ziel des Projektes ist nicht klar. Dieses Problem existiert in unterschiedlichen Schattierungen, beispielsweise dass gar kein Ziel bekannt ist, unterschiedliche Stakeholder unterschiedliche Ziele verfolgen, sich das Ziel im Projektverlauf ändert oder Anforderungen vage sind.
• Das Team kann nicht optimal arbeiten. In diese Kategorie fallen Probleme wie beispielsweise eine unzureichende Kapazität, unzureichende Qualifikation, mangelndes Vertrauen der Teammitglieder untereinander oder mangelhafte Kommunikation innerhalb des Teams.
• Projektmanagementmethoden wurden nicht stringent genutzt. Dabei spielt die gewählte Vorgehensweise (z.B. agil oder plangetrieben) keine Rolle. Rudimentäre Elemente wie Risiko- oder Stakeholdermanagement wurden nicht ausreichend berücksichtigt.

Wer das 1x1 des Projektgeschäfts nicht umsetzt, muss sich nicht über gescheiterte Projekte wundern 

Überraschend ist insofern, dass die Probleme nicht überraschend sind. Um es pointiert auszudrücken: Wer das 1x1 des Projektgeschäfts nicht umsetzt, muss sich nicht über gescheiterte Projekte wundern.

Die Beispiele entbehren nicht einer gewissen Komik:

• In 5% der Fälle war das Projektziel klar definiert. Wer sein Ziel nicht kennt, wird den Weg nicht finden...
• In 19% der Fälle existierte ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. Wie soll ein Projektteam gemeinsam ein komplexes Problem lösen, wenn die Mitarbeiter einander nicht vertrauen?
• In 19% der Fälle war die Kommunikation innerhalb des Teams offen, ehrlich und häufig. Wie soll ein Projektteam gemeinsam ein komplexes Problem lösen, wenn die Mitarbeiter nicht miteinander sprechen?

Wenn Projekte scheitern, haben wir offensichtlich kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Wir wissen, was wir tun müssten, aber wir tun es nicht. Common sense is not common practice.

In den ersten 2-3 Monaten wird der Grundstein für den späteren Projekterfolg gelegt

Die gute Nachricht ist, dass Stakeholder und Projektleiter die genannten Probleme mit einer konzertierten Aktion in den ersten 2-3 Monaten eines Projektes vermeiden können.