Du kannst nicht jeden gleich führen – und nicht in allem der Experte sein

Worum geht es?

Michael Jagersbacher erinnert im Leader Magazin an einen Klassiker der Führungslehre: das Modell der situativen Führung von Paul Hersey und Ken Blanchard. Die Grundidee ist einfach und gleichzeitig unbequem. Es gibt keinen Führungsstil, der immer passt. Welcher Stil angemessen ist, hängt vom sogenannten Reifegrad deines Gegenübers ab, also davon, wie viel die Person für eine konkrete Aufgabe kann und wie sehr sie will, im Sinne von Motivation und Selbstvertrauen.

Daraus ergeben sich vier Stile. Beim Anweisen gibst du klare Vorgaben, etwa für neue Kolleginnen und Kollegen. Beim Coachen leitest du weiterhin an, erklärst aber das Warum und nimmst motivierte Einsteiger mit. Beim Beteiligen entscheidest du gemeinsam mit erfahrenen Leuten, denen noch die Sicherheit fehlt. Beim Delegieren gibst du Verantwortung an selbstständige Profis ab. Der Artikel spielt das an zehn Alltagssituationen durch, vom Onboarding über Krisen und Kreativprojekte bis zum Leistungsabfall, und benennt auch die Grenzen des Modells: Es verlangt gute Menschenkenntnis, die Einschätzung des Reifegrads bleibt subjektiv, und zu häufige Stilwechsel können im Team für Unruhe sorgen.

Warum ist das relevant für dich?

Wenn du über deine fachliche Stärke in die Führung gekommen bist, kennst du vermutlich dieses Muster: Du weißt genau, wie die Aufgabe gelöst werden müsste, und genau deshalb fällt es dir schwer, sie loszulassen. Das Ergebnis sind lange Abende, viele Rückfragen und das Gefühl, alles selbst absichern zu müssen. Situative Führung gibt dir eine Sprache dafür, warum das nicht funktioniert. Wer alle Menschen im Team gleich führt, führt meistens zu eng. Und wer zu eng führt, bleibt der Engpass, an dem am Ende alles hängt, einschließlich der eigenen Überstunden.

Meine Sichtweise

Ich finde es gut, sich bewährte Methoden immer wieder ins Gedächtnis zu rufen. Das Modell von Hersey und Blanchard ist nicht neu, und gerade deshalb wird es leicht unterschätzt. Viele Führungskräfte haben es irgendwann in einem Seminar gehört, nicken zustimmend und führen danach trotzdem so, wie es ihrer Persönlichkeit am nächsten liegt. Die Methode selbst ist nicht das Problem. Das Problem ist, dass wir sie im Alltag vergessen, sobald der Druck steigt.

Der entscheidende Punkt ist für mich deshalb die bewusste Entscheidung. Situative Führung passiert nicht von allein. Sie verlangt, dass du vor einem Gespräch oder einer Übergabe kurz innehältst und dich fragst: Wie weit ist diese Person bei genau dieser Aufgabe, und was braucht sie jetzt von mir? Ohne diese kurze Pause landest du fast automatisch in deinem Standardstil. Bei vielen fachlich starken Führungskräften ist das das Anweisen oder ein Coachen, das in Wahrheit ein verkapptes Kontrollieren ist. Der Stilwechsel ist also keine Frage des Talents, sondern eine Frage der Aufmerksamkeit.

Und dann gibt es eine Annahme, die im Modell mitschwingt und selten ausgesprochen wird. Anweisen und Coachen setzen stillschweigend voraus, dass du selbst der Experte bist, dass du also fachlich und inhaltlich anleiten kannst. Das ist nicht immer der Fall. Spätestens wenn du ein Team mit unterschiedlichen Disziplinen führst, eine neue Technologie ins Haus kommt oder deine eigenen Hands-on-Erfahrungen ein paar Jahre zurückliegen, sitzen in deinem Team Menschen, die in ihrem Thema schlicht mehr wissen als du. Wer dann versucht, fachlich zu coachen, verliert an Glaubwürdigkeit oder rennt dem eigenen Anspruch hinterher, überall mithalten zu müssen.

In solchen Situationen verschiebt sich deine Rolle. Du führst dann nicht mehr über Wissen, sondern über gute Fragen, über Klarheit bei Zielen und Rahmenbedingungen und darüber, dass du die richtigen Leute miteinander verbindest. Ein erfahrener Kollege kann die fachliche Einarbeitung übernehmen, während du dich um Orientierung, Motivation und Hindernisse kümmerst. Das ist keine Schwäche, sondern eine Entlastung. Du musst nicht der beste Entwickler, Tester oder Architekt im Raum sein, um ein guter Leader zu sein.

Vielleicht ist das die eigentliche Einladung dieses Klassikers: nicht nur die Reife deines Teams ehrlich einzuschätzen, sondern auch deine eigene Rolle in jeder Situation. Wo bist du wirklich der Experte, und wo bist du eher der Rahmengeber? Wer diese Frage für sich beantwortet, führt nicht nur situativer, sondern meist auch mit deutlich weniger Druck.