Brainstorming 2.0 – Wie Sie zu mehr und besseren Ergebnissen kommen

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Sicherlich kennen Sie diese Situation: Sie entdecken ein Problem und wollen ihr Team in die Problemlösung einbinden. Sie laden zu einer Brainstorming Session ein, schildern kurz die Problematik und bitten um Ideen. Die ersten Kollegen platzen mit Ideen in den Raum, diese werden aufgegriffen und verfeinert. Wenn Sie gut sind, dokumentieren Sie die Ideen und gruppieren diese. Am Ende stellen Sie die Frage: „okay, und welche Lösungsidee setzen wir um?“. Und auch hier finden sich ein paar Kollegen, die Ihre Meinung äußern.

So weit, so gut und bekannt. Diese Art der Ideensammlung entstand in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts und die damit verbundenen Vorgehensweisen und Regeln (viele Ideen, wilde Ideen, keine initiale Kritik an den Ideen, auf den Ideen anderer aufbauen) sind den meisten Berufstätigen in Fleisch und Blut übergegangen und werden nicht hinterfragt.

Das ist schlecht. Denn es gibt bessere Vorgehensweisen.

Die offene Diskussion in der Gruppe hat zwei gravierende Nachteile:

  • Die Ideen tendieren dazu, zu konvergieren. Sobald eine Idee geäußert wurde, beeinflusst diese Idee das Denken der Teilnehmer.
  • Ideen von stillen, introvertierten Personen werden leicht übersehen. Meinungsstarke Teilnehmer dominieren die Gruppe und die entstehenden Ideen.

Vor diesem Hintergrund wurden weitere Methoden entwickelt, wie z.B. die 6-3-5 Methode. Diese hat aber aus meiner Sicht den Nachteil, dass sie deutlich aufwändiger in der Vorbereitung und Durchführung ist. Ich habe gute Erfahrung mit Brainwriting und Punkt-Priorisierung gemacht.

Beim Brainwriting erfolgt die Einleitung durch den Moderator analog zum Brainstorming. Anschließend schreibt jedoch jeder Teilnehmer so viele Ideen wie möglich individuell auf. Post-Its eignen sich hervorragend. Je nach Problemstellung kann auch eine Visualisierung hilfreich sein, z.B. bei Prozessveränderungen oder Anwendungsworkflows. Die Zeit für die individuelle Arbeit sollte zwischen 3 und 10 Minuten liegen (eher kürzer als länger). Anschließend werden die Ergebnisse einzeln vorgestellt, ein gemeinsames Verständnis hergestellt und gruppiert.

Die Punkt-Priorisierung dient anschließend dazu, die umzusetzende Idee auszuwählen. Definieren Sie Kriterien für die Auswahl, z.B. Umsatzrelevanz, Umsetzungsgeschwindigkeit etc. Geben Sie Ihrem Team 2-5 Minuten Zeit, über die Ideen nachzudenken und den eigenen Favoriten auszuwählen. Wichtig: in dieser Phase sollte nicht diskutiert werden. Bitten Sie jedes Teammitglied, einen Punkt auf die gewählte Idee zu malen oder kleben. Bei sehr vielen Ideen können Sie auch zwei oder drei Punkte vergeben. Anschließend haben Sie eine dokumentierte Einschätzung, welche Idee umgesetzt werden sollte.

Aus meiner Sicht sind beide Methoden leicht zu erklären, schnell umzusetzen und liefern gute Ergebnisse. Probieren Sie es doch einmal aus!

Übrigens: Brainwriting (und Brainstorming) kann nicht nur zur Lösungsfindung eingesetzt werden, sondern auch zur Problemfindung! Das Bild des „double diamonds“ hilft mir regelmäßig, schon früh das Team einzubinden. Wichtiger als die richtige Lösung ist es, das richtige Problem zu lösen.

Hier gibt es noch eine Videoversion des Beitrags:

Es ist hart, den besten Mitarbeiter zu verlieren

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Richtig hart ist es, wenn er nicht nur das Projekt wechselt, sondern das Unternehmen verlässt. Und genau hier verstehe ich viele Projektleiter und Führungskräfte nicht.

Jeder kennt einen High Performer. Der Kollege, der qualitativ außerordentliche Ergebnisse liefert. Der Kollege, auf den Verlass ist. Der Kollege, der Sonderaufträge gerne annimmt und brillant umsetzt. Der Kollege, der das Projekt quasi im Alleingang rettet. Der Kollege, der aus Stroh Gold macht.

Doch viele vernachlässigen die Karriereentwicklung ihres High Performers (siehe hierzu auch meinen Artikel Woran du erkennst, dass du in einer toxischen Umgebung arbeitest). Dies kann aus den unterschiedlichsten Gründen passieren. Manche wollen ihn nicht aus ihrem Einflussgebiet entlassen. Manche vergessen es schlicht. Manche finden „gerade jetzt“ nicht die Zeit dazu. Was auch immer die Gründe, am Ende ist der High Performer frustriert und verlässt das Unternehmen.

Dabei ist die Karriereentwicklung eigentlich relativ leicht. Ich habe mit folgenden Bausteinen gute Erfahrungen gemacht:

  • Stellen Sie sicher, dass Hygienefaktoren wie z.B. Gehalt oder Bonus stimmen. Gerade junge Mitarbeiter verdienen im Vergleich zu älteren Kollegen bei gleicher Leistung häufig weniger. Sie sollten hier ein Auge drauf haben und die gute Leistung auch über Gehaltssteigerungen und Bonuszahlungen würdigen. Bitte nicht falsch verstehen: Geld kann eine Karriereentwicklung nicht ersetzen. Aber wenn die Rahmenbedingungen nicht passen, müssen Sie über den Rest nicht lange nachdenken.
  • Coachen Sie Ihren Mitarbeiter dahin, dass er Klarheit über seine Ziele hat. Wohin möchte er? Was möchte er tun? Wofür brennt er? Wenn er drei Veränderungswünsche hat, was würde er sich wünschen? Vielen Menschen fällt es sehr viel leichter, zu artikulieren, was sie nicht wollen („ich will aus dem Projekt raus“) als kund zu tun, was sie stattdessen tun wollen („mir egal, hauptsache anders“). Aber nur wenn er (und Sie) die Ziele und Beweggründe kennen, können sie darauf hin arbeiten.
  • Vergleichen Sie Ihren Mitarbeiter mit anderen Potenzialträgern im Projekt / Bereich / Unternehmen. Ist er der Beste in Ihrem Projekt, aber im Vergleich zu anderen Projekten / Abteilungen an Nummer 34? Sie brauchen diese Einschätzung, um erfolgreiches Erwartungsmanagement bei Ihrem Mitarbeiter zu betreiben. Was kann er realistischerweise erwarten – und was auch nicht.
  • Setzen Sie ein Zeichen im Unternehmen. Machen Sie deutlich und publik, dass hier ein außergewöhnlicher Mitarbeiter sitzt. Dieses Zeichen können Sie beispielsweise setzen, in dem sie ihn für Nachwuchsführungskräfteschulungen anmelden oder ihn für Beförderungen vorschlagen. Es ist dabei weniger wichtig, ob er tatsächlich an der Schulung teilnimmt oder befördert wird, entscheidend ist, dass andere auf ihn aufmerksam werden.
  • Geben Sie ihm Zusatzaufgaben im Projekt. Häufig lassen sich die Ziele des Mitarbeiters (siehe oben) nicht nur durch einen Wechsel des Projektes oder der Abteilung erreichen, sondern auch durch Zusatzaufgaben.
  • Erweitern Sie seine Aufgaben im Projekt. Während der Projektlaufzeit können sich hierfür günstige Gelegenheiten bieten. So könnte ein Business Analyst im späteren Verlauf die Aufgabe des Testleiters übernehmen. Oder sie bündeln alle Roll-Out-Aktivitäten (Datenmigration, Schulungen, Marketing & Kommunikation) an einer Stelle und übertragen ihm die Koordination vieler Bereiche.
  • Sprechen Sie eine deutliche Empfehlung aus. Ja, dies kann bedeuten, dass er Ihr Projekt verlässt. Ja, dies kann bedeuten, dass er aus Ihrer Einflusssphäre verschwindet. Aber Sie halten ihn in Ihrem Unternehmen. Und eventuell arbeiten Sie zu einem späteren Zeitpunkt wieder mit ihm zusammen.

Nichts machen ist keine Lösung. Gute Leute gehen ihren Weg – ob in Ihrem Projekt oder außerhalb Ihres Projektes!

Hier ist eine Videoversion des Beitrags:

Keine Entscheidung – kein Fehler!

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Kennen Sie das? Sie haben ein Problem. Sie suchen nach Lösungen. Sie finden zwei oder mehr Lösungen mit jeweils unterschiedlichen Vor- und Nachteilen. Da Sie die Lösungsideen nicht einfach im Projekt umsetzen können, bitten Sie um eine Entscheidung im Lenkungsausschuss. Und es passiert – nichts. Keine Entscheidung. Selbst in Situationen, in denen Sie objektiv eine Entscheidung „links oder rechts“ für die Fortführung des Projektes benötigen – nichts. Die Teilnehmer des Lenkungsausschusses verweigern eine Entscheidung (bzw. geben diese in das Projekt zurück).

Ich habe lange darüber nachgedacht, warum Führungskräfte, deren zentrale Aufgabe das Entscheiden ist, eine Entscheidung verweigern. Denn rational erscheint mir diese Vorgehensweise nicht. Meine zwei Hypothesen:

  • Fehler werden sanktioniert. Wir lesen ja häufig von einer „neuen Fehlerkultur“, wir „müssen Fehler zulassen“, „fail early, fail fast“. Häufig werden jedoch Fehler auch sanktioniert – entweder direkt (Entlassung, kein Bonus) oder indirekt (keine Weiterentwicklung, kein Aufstieg). Arbeiten Führungskräfte in einem derartigen Umfeld, könnte ihre Überlegung bei schwierigen Entscheidungen sein: Keine Entscheidung – Kein Fehler – Kein Problem. Zumindest kein Problem für sie. Das Problem des Projektleiters ist ein Problem anderer Leute.
  • Starke Konsenskultur. In manchen Unternehmen werden Entscheidung nur im Konsens getroffen. Dies kann die unterschiedlichsten Gründe haben, von einer starken Beteiligung der Betroffenen bis zu regelmäßiger Job-Rotation der Führungskräfte. Entscheidungen, bei denen kein Konsens möglich ist (links ODER rechts), führen zwangsläufig zur Benachteiligung einer Partei. Auch hier: Keine Entscheidung – keine Benachteiligung.

Bleibt noch die Frage, was Sie als Projektleiter in einer Situation tun können, in der Sie die möglichen Lösungsvarianten nicht ausschließlich im Projekt umsetzen können. Aus meiner Sicht bleibt Ihnen nur ein Weg: Zeigen Sie Rückgrat und geben Sie die Projektleitung zurück.

Wenn du ein totes Pferd reitest – steig ab!

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Ich habe in meinen Artikeln Top-3-Gründe für eine Projektvision und Wie sieht eine gute Projektvision aus die Vorteile einer Projektvision beschrieben. Wenn Sie aber feststellen, dass die Projektvision nur auf dem Papier existiert. Wenn Sie feststellen, dass die Projektvision nicht die Entscheidungen beeinflusst. Wenn Sie feststellen, dass Ihr Projektteam sich verzettelt und den Fokus verliert. Dann ist es Zeit, vom Pferd abzusteigen.

Vermutlich haben Sie sich zu Beginn des Projektes Gedanken zu der Projektvision gemacht. Idealerweise haben Sie die Vision gemeinsam mit dem Projektteam verfeinert, um zu einer geteilten Vision zu kommen. Und vielleicht haben Sie die Vision auch genutzt, um Ihre Stakeholder abzuholen und auf das Projekt einzuschwören. Im täglichen Klein-Klein des Projektalltags ist die Projektvision dann unter die Räder gekommen. Ja, sie ist in den Präsentationen für den Lenkungsausschuss enthalten, aber man gewöhnt sich daran und registriert den Inhalt nicht mehr wirklich. Neue Ideen tauchen auf und werden begeistert angenommen. Könnten wir nicht noch… Wäre es nicht toll, wenn… Die ersten Brandherde treten auf, Sie sind im Firefighting-Modus. Wer hat da noch Zeit für Visionen?

Falsch – gerade dann hilft Ihnen eine Projektvision. Die Frage ist nur, wie Sie die Vision in Ihren Projektalltag integrieren. Die gute Nachricht: Hier können Sie richtig kreativ werden! Die schlechte Nachricht: Hier können Sie richtig kreativ werden! Zum Start aber einige Anregungen:

  • Drucken Sie die Vision auf Poster. Hängen Sie die Poster regelmäßig im Raum um.
  • Bitten Sie in jedem Teammeeting einen anderen Kollegen, eine Geschichte zu teilen, wie ihr die Projektvision in der letzten Woche geholfen hat.
  • Nutzen Sie die Projektvision als Teil von formalen Entscheidungskriterien für Varianten (i.S.v. „zahlt auf Projektvision ein oder nicht“)
  • Verknüpfen Sie Teilerfolge (z.B. Erreichung von Meilensteinen) mit der Projektvision
  • Stellen Sie in Lessons Learned / Retrospektiven grundsätzlich die Frage, wie das Handeln im Projekt noch besser auf die Vision abgestimmt werden kann.

Entscheidend ist, dass die Projektvision lebt und ein lebendiger Bestandteil der Projektarbeit ist. Eine auf Hochglanz polierte Vision in der Schublade verfehlt ihre Ziele. Welche Erfahrungen haben Sie mit einer Projektvision gemacht? Wie haben Sie die Vision am Leben erhalten?

Präsentieren Sie noch oder informieren/unterhalten/überzeugen Sie schon?

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Ich habe vor einigen Tagen eine Präsentation versemmelt. In unserem Bereichsmeeting sollte ich ein neues Projekt und den aktuellen Status vorstellen. Wie üblich kam diese Aufforderung relativ kurzfristig. „Kein Problem“, dachte ich, „es war ja gerade Lenkungsausschuss – ich kann die Folien recyceln“. In unserem Bereichsmeeting schauten mich dann 100 Mitarbeiter verständnislos an. Mir fiel es wie Schuppen von den Augen – meine Kollegen hatten nicht das notwendige Vorwissen, sie konnten den Hintergrund des Projektes nicht verstehen, sie mussten keine Entscheidungen treffen. Meine Präsentation war schlicht am Publikum vorbei.

Ein derartiger Faux-Pas ist sicherlich nicht die Regel, aber ab und zu passiert er. Vielleicht auch Ihnen. Lassen Sie uns kurz rekapitulieren, was es mit der Zielgruppe von Präsentationen auf sich hat.

Starten wir mit der Gretchenfrage: warum präsentieren Sie? Oder präsentieren Sie vielleicht gar nicht, sondern Sie wollen informieren, unterhalten, motivieren, inspirieren, zu Handlungen auffordern oder eine Entscheidung herbeiführen? Und Sie nutzen das (technische) Format einer Präsentation nur zur Unterstützung? Zwei Anregungen:

  • Verbannen Sie den unsäglichen Satz „ich halte eine Präsentation“ aus Ihrem Wortschatz. Nutzen Sie stattdessen einen Satz, der Ihre Absicht deutlich macht.
  • Sofern Sie die Antwort auf die „warum“ Frage nicht kennen – verzichten Sie auf die Präsentation, sparen Sie sich die Arbeit und Ihren Zuhörern das Leid. Das wird eh nix.

Sobald Ihnen Ihr Ziel klar ist, lohnt es sich, über die Zielgruppe (Ihre Zuhörer) nachzudenken. Es ist Ihr Ziel und Ihre Zielerreichung hängt maßgeblich davon ab, wie gut Sie Ihre Zielgruppe erreichen. Bringen Sie so viel wie möglich in Erfahrung, beispielsweise:

  • Präsentationsspezifisch
    • Interessen
    • Vorwissen zum Thema
    • Einstellung zum Thema (Befürworter, Kritiker, Neutral, …)
    • Motivation zur Teilnahme (Interesse, Abgesandter, Prüfer, …)
    • Erwartungen zum Thema und zur Präsentation
  • Unternehmensspezifisch
    • Hierarchieebene
    • Funktion / Tätigkeit
    • Interne / externe Mitarbeiter
    • Entscheidungsspielraum
  • Allgemein
    • Anzahl der Zuhörer
    • Alter
    • Ausbildung, Beruf

Überlegen Sie, wie Sie Ihre Zielgruppe bestmöglich informieren, unterhalten, usw. Ein Geschäftsführer erwartet andere Informationen als ein Sachbearbeiter. Ein fachlicher Experte fühlt sich durch andere Elemente (z.B. Wortspiele, war stories) unterhalten als ein Laie. Jede gute Präsentation orientiert sich am Publikum (da ist es wieder, das unsägliche Wort). Überlegen Sie, wie Sie die Inhalte, die genutzten Medien und den Wortschatz für Ihr Ziel und Ihre Zielgruppe anpassen.

Als Projektleiter gibt es eine Zielgruppe, mit der Sie üblicherweise oft interagieren: der Lenkungsausschuss. Bei relevanten Projekten ist dieser oft mit Geschäftsführern, Bereichsleitern, CIO u.ä. besetzt. In der Regel informieren Sie über den Projektfortschritt und führen Entscheidungen herbei. Diese Zielgruppe zeichnet sich meistens durch zwei Eigenschaften aus:

  • Die Teilnehmer sind extrem schnell im Kopf
  • Die Teilnehmer haben wenig Zeit

Ich habe gute Erfahrungen gemacht, auf diese Besonderheiten einzugehen. Hierfür nutze ich zwei Instrumente:

  • Ich verschicke eine ausführliche Unterlage mit allen relevanten Details vorab -> die Teilnehmer können diese zu einem Zeitpunkt lesen, der ihnen genehm ist und sie lesen schneller als ich spreche
  • In der eigentlichen Diskussion nutze ich eine stark verkürzte Version und gehe nur auf die kritischen Informationsbedarfe bzw. Empfehlungen ein sowie eventuelle Fragen

Habe ich Sie überzeugt, bei Ihrer nächsten Präsentation über Ihr Ziel und Ihre Zielgruppe nachzudenken? Ich freue mich über Ihr Feedback!

PS: Vielleicht finden Sie einige interessante Hinweise zur visuellen Gestaltung in meinen Beiträgen Aufschreiben und visualisieren – eine Führungsaufgabe? und Überlasse niemandem die Deutungshoheit über Daten

PPS: Hier gibt es die Videoversion dieses Beitrags.

Der Königsweg zum erfolgreichen Projekt

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Ich habe in vielen Projekten gearbeitet. Alle Projekte waren mit viel Arbeit verbunden. Alle Projekte waren mehr oder weniger ordentlich geplant und durchgeführt. Manche Projekte haben wirklich Spaß gemacht. In anderen Projekten habe ich mich Montags schon auf das Wochenende gefreut. In machen Projekten habe ich mich täglich neuen Herausforderungen gestellt und sie gemeistert. In anderen Projekten grüßte täglich das Murmeltier. Manche Projekte waren wirtschaftlich erfolgreich und führten zu begeisterten Nutzern und Kunden. Andere Projekte führten zu langen Gesichtern.

Ich habe lange darüber nachgedacht, was die Gemeinsamkeiten in den erfolgreichen Projekten waren. Vielleicht gibt es nicht den einen Königsweg, da die handelnden Personen, Unternehmen und Themen zu unterschiedlich sind. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass ein Projekt umso erfolgreicher wird, je besser drei Rollen ausgefüllt sind: Der Leader verdeutlicht uns, warum wir im Projekt arbeiten. Der Manager formuliert, wie wir im Projekt arbeiten. Und der Coach motiviert uns zur kontinuierlichen Verbesserung.

Jetzt fragen Sie sich vermutlich, warum es diese drei Rollen benötigt. Die Antwort ist einfach: Wir sind Menschen. Projekte sind keine Organisationen, Systeme oder Maschinen. Projekte sind eine Ansammlung von Menschen, die an dem gleichen Thema arbeiten. Je höher die Motivation der Menschen ist und je besser die Zusammenarbeit funktioniert, desto erfolgreicher wird das Projekt. Was die üblichen Projektmanagementseminare lehren (egal ob klassisch oder agil) sind lediglich Hygienefaktoren – aber keine Erfolgsfaktoren.

Der Königsweg zum erfolgreichen Projekt führt über motivierte Menschen, die perfekt zusammenarbeiten.

Motivierte Menschen sehen einen Sinn in ihrer Arbeit. Sie kennen und teilen die Vision des Projektes. Sie können jede der tausend täglichen Entscheidungen auf das Projektzielausrichten. Daher ist die Rolle des Leaders entscheidend.

Motivierte Menschen entwickeln sich ständig weiter. Sie streben nach Exzellenz in ihrem Fachgebiet. Sie wollen und müssen gefordert werden – raus aus der Komfortzone. Motivierte Menschen dürsten nach Feedback. Daher ist die Rolle des Coaches entscheidend.

Motivierte Menschen können Ihre Arbeit selbst bestimmen. Sie können Entscheidungen selber treffen. Motivierte Menschen sind im Flow und arbeiten in einem beständigen Rhythmus auf ein realistisches Ziel hin. Daher ist die Rolle des Managers entscheidend.

Vielleicht denken Sie jetzt „na wunderbar, das sind doch genau die Aufgaben eines Projektleiters“. Und ja, ich habe Projektleiter gesehen, welche diese drei Rollen gut ausgefüllt haben. Meiner Meinung ist dies aber eher die Ausnahme als die Regel, die meisten Projektleiter haben einen Schwerpunkt in einer oder zwei dieser Rollen. Dies ist aber auch nicht weiter schlimm, es geht nicht darum, dass eine Person alle Rollen ausfüllen muss. Sie können die Rollen auch auf mehrere Schultern verteilen. Insofern nehmen Sie doch diesen Beitrag als Gedankenanstoß:

  • Welche dieser Rollen füllen Sie gut aus?
  • Welche dieser Rollen wird ggf. von anderen Teammitgliedern ausgefüllt?
  • Welche dieser Rollen ist noch vakant?

Lassen Sie uns in Projekten Spaß haben! Lassen Sie uns in Projekten neue Herausforderungen meistern! Lassen Sie uns unsere Nutzer und Kunden begeistern! Lassen Sie uns einen einfachen Königsweg zu asphaltierten Straßen, baumgesäumten Alleen und prächtigen Boulevards ausbauen!

Ich freue mich auf Ihr Feedback.

PS: Hier geht es zu einer Videoversion des Beitrags.

Woran du erkennst, dass du in einer toxischen Umgebung arbeitest

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Ich habe ein Bild wie dieses vor kurzem auf LinkedIn gefunden. Natürlich enthält es ein Fünktchen Wahrheit, es ist aber auch etwas polemisch. Was mich am meisten stört, ist eine Geisteshaltung „die da oben müssen die Rahmenbedingungen schaffen. Ich selbst kann nichts tun.“

Don´t ask what your country can do for you. Ask what you can do for your country.

Gerade als Projektleiter haben Sie einen gewissen Gestaltungsspielraum. Sie können beeinflussen, wie das Projektteam zusammenarbeitet.

Es existiert kein Teamwork

Ein Projekt ohne Teamarbeit kann ich mir nur schwer vorstellen. Wenn es sich nicht nur um einzelne Phasen handelt (ich muss jetzt mal 2 Tage konzentriert arbeiten), würde ich mich fragen, warum es keine Zusammenarbeit gibt.

  • Liegt es am fehlenden Vertrauen? Versuchen Ihre Teammitglieder über Wissensmonopole ihren Job zu sichern?
  • Liegt es an einer zu starken Spezialisierung? Sind Ihre Teammitglieder Spezialisten in einem sehr engen Feld und „verstehen“andere Kollegen schlicht nicht (Stichwort „T-shaped-skills“)?
  • Liegt es an der bisherigen Arbeitsweise, welche für Dinge wie z.B. Pair-Programming keinen Raum ließ?

Was auch immer der Grund – die Lösung wird sehr individuell sein. Aber Sie können die Situation gemeinsam mit dem Team verändern. Kein Grund, auf „das Management“ zu warten.

Bei Problemen werden Schuldige gesucht und keine Lösungen

Auch hier wieder die Frage: warum werden Schuldige gesucht? In der Vergangenheit habe ich dieses Phänomen in zwei Ausprägungen erlebt.

  • Das Unternehmen ist stark durch Regulierung, Standardisierung und Prozessqualität geprägt. Das Ziel ist eine Null-Fehler-Quote. In einem derartigen Umfeld werden Fehler oft sanktioniert, weil sie tendenziell das Ergebnis von Abweichungen “vom Standard“ sind
  • Es handelt sich um ein Harakiri-Projekt, bei dem schon zu Projektstart feststeht, dass es nicht erfolgreich sein wird. Hier versucht jeder Projektmitarbeiter, seinen eigenen Arsch zu retten und einen „Freifahrtschein“ zu bekommen.

In der ersten Situation können Sie deutlich machen, das die üblichen Regeln des Unternehmens im Projekt nicht praktikabel sind. Die folgende Grafik (entlehnt aus Management 3.0) kann Ihnen helfen, den Unterschied zwischen vermeidbaren Fehlern (schlecht) und fehlgeschlagenen Experimenten (gut) zu verdeutlichen.

In die zweite Situation sollten Sie als Projektleiter nicht kommen… akzeptieren Sie keine aussichtslosen Projekte!

Es gibt Regeln, die niemand befolgt

Eine Unternehmenskultur wird durch das Verhalten definiert, das gerade noch nicht sanktioniert wird. Ähnlich verhält es sich auch im Projekt. Pünktliches Erscheinen zu Besprechungen, aktualisierte Statusberichte, Einhalten von Deadlines… wird das Fehlverhalten regelmäßig toleriert, so wird die Ausnahme schnell zur Regel (siehe auch mein Artikel zur Broken Window Theorie). Andererseits muss nicht jede Regel blind befolgt werden – was vor 2 Jahren sinnvoll war, muss es heute nicht mehr sein. Insofern sollten Sie als Projektleiter zweierlei tun:

  • Überlegen Sie, welche Regeln & Verabredungen für den Projekterfolg entscheidend sind und setzen Sie diese durch. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran.
  • Überprüfen Sie gemeinsam mit dem Team in regelmäßigen Abständen die Regeln und Konventionen, die im Projekt gelten. Wenn eine Regel nicht mehr passt – streichen Sie sie oder passen Sie sie an. In agilen Projekten bietet sich hierfür die Retrospektive an, in klassischen Projekten führen Sie etwas Vergleichbares ein.

Es zirkulieren Gerüchte und Tratsch

Zwei ähnliche Themen, mit denen Sie als Projektleiter aber aus meiner Sicht unterschiedlich umgehen sollten. Gerüchte sprießen oft, wenn es eine eingeschränkte Informationspolitik gibt. Manche Informationen sind nur für Führungskräfte. Manche Informationen warten auf den richtigen Zeitpunkt. Manche Informationen könnten falsch verstanden werden. Also kommunizieren wir besser nichts. Aus meiner Sicht der falsche Ansatz. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. In der Regel können Ihre Mitarbeiter die Informationen richtig einschätzen und im Interesse des Projektes nutzen. Zwei konkrete Hinweise:

  • Verteilen Sie freizügig Informationen, die das Projekt im engeren und weiteren Sinne betreffen. Im Zweifel lieber zu viel als zu wenig kommunizieren.
  • Veranstalten Sie regelmäßig „frag alles“ Sitzungen. Ihre Mitarbeiter können Sie alles fragen, insbesondere auch zu Gerüchten. Antworten Sie offen und ehrlich. Für Sie hat dies zwei Vorteile:
    • Sie kennen die Gerüchte, die kursieren
    • Sie haben eine Chance, die Gerüchte zu bestätigen oder zu entkräften. In jedem Fall handelt sich aber nicht mehr um ein Gerücht, sondern um Fakten.

Tratsch sollten Sie aus meiner Sicht konsequent unterbinden, insbesondere wenn über andere Kollegen getratscht wird.

  • Gehen Sie mit gutem Beispiel voran
  • Wenn Sie Getratsche mitbekommen, bitten Sie die Kollegen, das Thema direkt mit dem Betroffenen zu diskutieren
  • Stellen Sie ggf. eine Regel auf, dass nur über anwesende Personen gesprochen wird

Es existiert kein Entwicklungsplan für Mitarbeiter

Dies ist ein Punkt, auf den ich mittlerweile allergisch reagiere. Er impliziert, dass andere (der Chef, die Personalentwicklung, …) für die Entwicklung der Mitarbeiter verantwortlich sind. Falsch. Jeder Mitarbeiter ist für seine eigene Entwicklung verantwortlich. Nur er kann wissen, welches seine Ziele, Leidenschaften, Veränderungsnotwendigkeiten sind. Es gibt keinen Grund, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Entwicklungsplan erstellt (außer die eigene Bequemlichkeit).

Als Projektleiter können Sie allerdings unterstützen:

  • Sie können Ihre Projektmitarbeiter auffordern, einen Entwicklungsplan zu erstellen
  • Sie können die Rahmenbedingungen schaffen, den Plan (oder zumindest Teile davon) umzusetzen:
    • Zeit für Weiterentwicklung kann trotz Projektdeadlines genommen werden (klappt bei Urlaub ja auch)
    • Geld für Weiterentwicklung steht zur Verfügung (wenn notwendig, kann ein Businesscase für das Projekt oder Unternehmen meistens leicht gerechnet werden)

Wie heißt es so schön: Hilfe zur Selbsthilfe.

Es gibt keine Klarheit in Bezug auf Aufgaben und Ziele

Ich gebe es zu: an dieser Stelle bin ich der Falsche, um Ratschläge zu geben… mir fällt es extrem schwer, Aufgaben klar voneinander abzugrenzen und ich gehe gerne den Weg von „Prinzipien“ und „gesundem Menschenverstand“. Was in jedem Fall hilft, ist eine gemeinsame Vision, siehe meine Artikel zu „Top-3-Gründe für eine Projektvision“. Eine gemeinsame Vision hilft jedem Mitarbeiter im Projekt, die eigenen Entscheidungen auf das übergreifende Ziel auszurichten.

Andere brüsten sich mit den Ergebnissen deiner Arbeit

Ein schwieriges Feld. Ich sehe hier drei unterschiedliche Varianten:

  • Ihr Vorgesetzter brilliert mit Ihren Ideen und Ihren Ergebnissen. Hier hilft oft das direkte Gespräch. Vielleicht können Sie Ihren Chef davon überzeugen, beim nächsten Mal eine Formulierung wie z.B. „Herr Müller und ich…“ zu nutzen. Ihr Chef muss nicht mit tollen Ideen glänzen, Ihr Chef glänzt mit exzellenter Mitarbeiterauswahl und –förderung.
  • Ihr Kollege brüstet sich mit Ihren Ergebnissen. Schreiten Sie ein! Widersprechen Sie ihrem Kollegen und machen Sie deutlich, wer das Ergebnis produziert hat. Und vertrauen Sie darauf, dass andere sehen, wer leistet und wer blendet. Einmal kann man Chef und Kollegen täuschen, ein zweites Mal vielleicht, danach wird es schwierig.
  • Sie selbst brüsten sich mit den Ideen Ihres Projektteams. Warum nur? Ansonsten siehe Punkt 1… formulieren Sie einfach „Herr Müller und ich…“

Der erste und dritte Punkt betrifft insbesondere Projektleiter, die auf Grund Ihres Fachwissens zum Projektleiter ernannt wurden, ggf. auch nur für ein einziges Projekt. In der Linienaufgabe sind gute und eigene Ideen wichtig für den Erfolg, als Projektleiter sind andere Faktoren wichtiger.

Fazit

Ich hoffe, dieser Artikel hat Ihnen einige Anregungen gegeben, wie Sie – alleine und mit Ihrem Team – die Rahmenbedingungen der Arbeit verändern können. Ja, es ist anstrengend. Ja, Sie werden mit Ihren Ideen anecken. Ja, der Erfolg ist ungewiss. Ja, es liegt in IHRER Hand!

Manager können nicht priorisieren

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Ich weiß, ich weiß… eine generalisierende und pauschalisierende Aussage. Versuchen Sie einmal, sich die folgende Situation vorzustellen:

  • Sie sind Projektleiter in einem Softwareentwicklungsprojekt
  • Das Projekt ist in der mittleren Phase – die erste Euphorie ist verflogen und Sie kämpfen mit den täglichen Problemen des Projektgeschäfts
  • Ihr Chef spricht Sie an „Könntest du nicht mal eben…“
    • …ein weiteres Projekt leiten
    • …mit den gleichen Mitarbeitern ein neues Projekt starten
    • …mit den gleichen Mitarbeitern weitere Funktionalitäten im Projekt umsetzen
  • Sie schauen ihn entgeistert an – weiß er nicht, in welcher Situation Sie sich befinden?
  • Auf Ihre Frage, was mit Ihren bisherigen Aufgaben passiert, kommt eine lapidare Antwort im Sinne von „you have to make it both happen“

In der Regel bekommen Sie aber keine Antwort auf die Frage, welche Aufgabe wichtiger sei. Die meisten Manager leben in einer Welt des „sowohl als auch“ und nicht in einer Welt des „entweder oder“. Dummerweise ist das Projektgeschäft typischerweise digital, sprich „entweder oder“. Dies führt oft zu einer Situation, in der 14 Projekte parallel laufen und alle Verzug haben.

Was also tun? Ein plattes „das wird nicht funktionieren“ trifft selten auf offene Ohren (auch wenn es richtig ist). Lassen Sie sich etwas einfallen, wie es funktionieren könnte. Dies ist natürlich von der jeweiligen Situation abhängig:

  • Wenn es um Ihre eigene Person geht:
    • überlegen Sie, welche Aufgaben Sie ins Team abgeben können
    • überlegen Sie, ob Sie zwei Kollegen anleiten / coachen können und so Ihren Einfluss multiplizieren können
    • überlegen Sie, ob die Aufgaben zeitlich entzerrt werden können
  • Wenn es um ein neues Projekt geht:
    • überlegen Sie, ob Sie die Projekte sequentiell abarbeiten können
    • überlegen Sie, ob zusätzliche (externe) Mitarbeiter für das neue Projekt eingesetzt werden können
    • überlegen Sie, welche Funktionalitäten des laufenden Projektes entfallen können, um Kapazität für das neue Thema zu schaffen

Sammeln Sie Fakten. Wieviel (Rest-) Aufwand ist für das eine Thema notwendig, wieviel Aufwand für das neue Thema. Welche Skills werden benötigt. In welchem Zeitraum sollen die Themen abgeschlossen sein. Wie hoch ist der Effizienzverlust durch „context switching“.

Und schließlich: gehen Sie in die Diskussion (oder das Gefecht) mit Ihrem Chef. Präsentieren Sie ihm die Fakten und mögliche Lösungen. Der Ausgang der Diskussion hängt von Ihrem Chef ab: hilft er Ihnen, Probleme zu lösen, oder lässt er Sie mit den Problemen alleine?

In diesem Sinne: Stop starting, start finishing!