Management 3.0

Nutzen Sie Farben, Symbole und Namen für eine eigene und gemeinsame Identität

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Anna meldete sich nach einigen Wochen wieder. „Hallo Stephan, ich wollte mich mal wieder bei dir melden!“

„Anna, schön, dass du anrufst! Wie geht es dir?“ erwiderte ich.

„Sehr gut, sehr gut… es ist viel passiert in den letzten Wochen. Wir haben uns intensiv Gedanken über die Vision gemacht und noch einige weitere Dinge angepackt. Jetzt bin ich urlaubsreif. Aber vielleicht wollen wir uns im Anschluss wieder einmal treffen? Ich habe kein konkretes Anliegen, ich wollte dir nur mal ein Update geben.“

„Sehr gerne“ freute ich mich, „Schlag einfach einen Termin vor, ich bin flexibel.“

Einige Wochen später trafen wir uns im Incantina zum Lunch. Der Laden war brechend voll, wir fanden nur noch zwei Plätze an einem der langen Gemeinschaftstische. Anna wirkte entspannt und ausgeruht.

„Hey Anna, du siehst gut aus – als ob du noch im Urlaubsmodus bist.“

Anna lachte. „Naja, nicht ganz. Aber der Urlaub war in der Tat sehr erholsam. Und was fast noch schöner ist – während meiner Abwesenheit ist nichts angebrannt, keine Feuer die ich löschen muss, keine großen und kleinen Katastrophen. Meine Leute haben den Laden anscheinend auch ohne mich im Griff – so muss es sein.“

Ich nickte zustimmend. „Ja, das ist die hohe Kunst – sich selbst überflüssig machen.“

Anna schrieb ein paar Sätze auf ein Stück Papier und schob mir den Zettel rüber.

„Wir hatten beim letzten Mal ja intensiv über Visionen gesprochen. Am Ende hatte ich fast selber welche… Wie auch immer: Hier ist sie! Ich möchte nur nicht im Beisein von so vielen Leuten darüber sprechen.“

Ich las die Vision aufmerksam und lies sie auf mich wirken. „Klingt gut. Schön knapp und auf den Punkt gebracht, dabei trotzdem inspirierend. Mich erreichst du damit. Hat dir denn unser letztes Gespräch bei der Formulierung geholfen? Und was haben deine Kollegen gesagt?“

„Jaaaa“ lächelte Anna. „Das war schon gut. Die Diskussion mit den Stakeholdern war wirklich wertvoll. Am Ende sind zwar alle meinem Vorschlag gefolgt, aber die Diskussion hat gezeigt, dass es vorher durchaus unterschiedliche Vorstellungen über Ziele und Prioritäten gab. Die haben wir jetzt ausgeräumt und ich hoffe, dass sich die Beteiligten auch in einigen Wochen noch an die Diskussion erinnern. Viel interessanter war allerdings der Workshop mit meinen Teams.“

„Schieß los!“ forderte ich Anna neugierig auf.

„Nun, zuerst war es eine bunte Mischung. Für einige war eine Vision Hokuspokus. So etwas brauchen wir nicht. Andere fanden die Idee einer Vision charmant, hatten aber etwas völlig anderes im Kopf. Und wieder andere sagten ‘gut auf den Punkt gebracht. Genau das machen wir.’ Über die Diskussion und den Austausch konnten wir dann allerdings ziemlich schnell Einigkeit erzielen. Ich denke, bis auf einen Kollegen stehen jetzt alle hinter der Vision. Und dann passierte etwas völlig Unerwartetes.“

Ich schaute sie erwartungsvoll an.

„Heike brachte das Thema ‚Teamnamen’ und ‚Teamlogos’ auf. Unsere Teams haben eigene Namen und Logos, die sie sich selbst ausgesucht haben. Die Namen und Logos unserer drei Teams haben nichts miteinander zu tun. Das war bis jetzt auch kein Problem, weil bis jetzt jedes Team mehr oder weniger eigenständig gearbeitet hat. Auf einmal haben wir aber ein gemeinsames Ziel. Das war der Ausgangspunkt einer langen Diskussion.“

„Worüber habt ihr denn diskutiert?“ fragte ich neugierig.

„Wir haben quasi ganz am Anfang begonnen. Heike war extrem gut in diesem Thema, sie steuerte die Diskussion immer wieder mit passenden Fragen. Los ging es mit einem Brainstorming zu Symbolen – wo werden Symbole immer wieder genutzt. Wir hatten als Beispiel den ‚DB’ Keks der Deutsche Bahn, der von allen angeschlossenen Unternehmen genutzt wird. Das war eher ein Symbol. Bei der Lufthansa konnten wir uns an das Lufthansa Gelb erinnern, die Farbe wird gezielt genutzt und für die Mitarbeiter ist ‚der gelbe Ausweis’ Statussymbol, Identifikationssymbol und Eintrittskarte in die Welt der Lufthansa. Bei der Telekom sind wir gleich über drei interessante Aspekte gestolpert. Einerseits die Farbe Magenta, andererseits aber auch die ‚Telekom-Melodie’ als akustisches Symbol und die Nutzung von „T-Irgendwas“ um den Bezug zum gemeinsamen Unternehmen herzustellen. Interessanterweise finden wir weder die Melodie noch die Farbe ansprechend, aber der Wiedererkennungsfaktor ist enorm.“

Ich stimmte Anna zu. „Ja, viele Unternehmen betreiben eine ganz bewusste Markenpflege, um im Bewusstsein und Unterbewusstsein ihrer Kunden verankert zu sein. Wie habt ihr denn jetzt die Kurve zu den Teams gekriegt?“

„Nun, die Marke strahlt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen. Hier wirken diese Symbole als gemeinsames Identifikationsmerkmal. Der Personenverkehr und der Güterverkehr der Bahn haben operativ nicht viel miteinander zu tun, aber über das gemeinsame Symbol wird deutlich, dass sie Teil einer großen Familie sind. Und so etwas wollten wir – eine Nummer kleiner – auch für unsere Teams schaffen. Jeder Mitarbeiter ist einerseits ein Individuum und andererseits Teil eines Teams. Jedes Team ist einerseits eigenständig und andererseits Teil unserer gemeinsamen Vision.“

„Ah, jetzt verstehe ich, was du meinst. Wie sieht denn jetzt euer Symbol aus?“

Anna lachte. „Eine blaue Hängematte. Jedes Team nutzt auf irgend eine Art eine blaue Hängematte im Symbol. Bevor du fragst: Die Hängematte symbolisiert für uns einerseits, dass es unserem Kunden gut geht und er entspannt ist. Kein Stress bei der Nutzung unserer Apps, es funktioniert einfach und mit einem leichten Schaukeln. Andererseits verbindet die Hängematte zwei Punkte, wie z.B. unser Front-End und Back-End Team. Blau vor dem Hintergrund, dass wir damit wieder Entspannung verbinden – sowohl für den Kunden aus auch für uns. Wir wollen ein super Produkt abliefern und setzen dafür Himmel und Hölle in Bewegung, aber bitte keine Todesmärsche. Blau ist auch der Himmel und das Meer.“

„Cool, ihr habt euch ja eine Menge Gedanken gemacht. Aber warum eigentlich?“

Jetzt schaute mich Anna entgeistert an. „Das habe ich doch schon erzählt! Soll ich es dir noch einmal aufschreiben? Also, ein gemeinsames Symbol führt zu einer höheren Identifikation mit dem Team, mit der Sache und damit zu einer höheren Motivation. Die Theorie sagt, dass Teammitglieder in einem Team mit Namen oder Symbol auch eher Verantwortung für das Teamergebnis übernehmen. Und schließlich sorgen wir mit unserem Symbol auch gleich für den richtigen „Ersten Eindruck“. Wir haben nur versucht, diese Prinzipien auf mehrere Teams zu übertragen.“

Ich lachte „Schon gut, schon gut, du musst dich nicht aufregen. Ich wollte nur sichergehen, dass ich tatsächlich die Kernpunkte mitgenommen habe. Das ist ja durchaus ein Thema, was nicht nur euch betrifft, sondern grundsätzlich jede Organisationsform, die mehrere Teams umfasst. Egal ob es eine Projektorganisation, Produktentwicklung oder Linienorganisation ist.“

Wir beendeten unser Mittagessen während wir uns über ständig steigende Immobilienpreise in Frankfurt und Umgebung unterhielten. Annas Schwester wollte ebenfalls nach Frankfurt ziehen und klagte über Schrottimmobilen einerseits und Mondpreise andererseits.

„Anna, es war wie immer ein Vergnügen, mich mit dir auszutauschen. Wollen wir uns in ein paar Wochen erneut sehen? Und wenn ja – hast du schon ein Thema, das dich beschäftigt?“

Anna überlegte einen Moment. „Treffen gerne. Und wegen eines Themas… nun, wir haben jetzt zwar eine Vision. Diese liegt aber in weiter Ferne. Wie können wir unterwegs die Spannung hochhalten und auch Erfolge feiern? Das ist etwas, was mich gerade umtreibt. Vielleicht habe ich aber auch ein anderes Thema. Wir werden sehen.“

Fußnote 1:

Den vorherigen Teil der Geschichte finden Sie hier: Was Sie bei der Erstellung einer Vision beachten sollten

Fußnote 2: Ein persönliches Anliegen

Ich möchte im Jahr 2018 ein Buch schreiben (Arbeitstitel: Anna und Stephan). Dieses Buch soll möglichst viele Menschen unterhalten. Dieses Buch soll möglichst vielen Menschen wertvolle Anregungen für den Projektalltag geben. Wie führe ich im Projekt? Welche Social Skills sind hilfreich? Wie sorge ich für Motivation und Zusammenarbeit? Und schließlich: Wie schaffe ich ein Umfeld, in dem wir Spaß im Projekt haben?

Ich möchte allerdings nicht für den Papierkorb arbeiten. Ein Buch, welches niemand liest, ist wertlos. Ein Buch, welches nicht unterhält oder keine Anregungen bietet, erfüllt meine Ziele nicht. Daher werde ich das Buch Schritt für Schritt erstellen und permanent nach Feedback fragen. Bitte zeigen Sie mir, ob Ihnen dieser Abschnitt gefällt. Gerne können Sie auch kommentieren – was ist gut, was ist zu kurz gekommen, was würden Sie ändern. Herzlichen Dank im Voraus!

Wenn Sie jetzt neugierig auf die Fortsetzung der Geschichte von Anna und Stephan sind, dann tragen Sie sich doch einfach in den Newsletter ein – Sie erhalten die nächsten Geschichten dann automatisch per Email.

Project Leadership

Was Sie bei der Erstellung einer Vision beachten sollten

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Wir bestellten eine weitere Runde Café.

„Du hattest ja spontan gesagt, dass ihr mit dem gesamten Team ein Brainstorming macht und die Vision festlegt. Ich habe mit einem derartigen Vorgehen keine guten Erfahrungen gemacht. Nehmen wir einmal das Beispiel eines Kleinunternehmers mit 15 Mitarbeitern. Er trägt alleine das wirtschaftliche Risiko für das Unternehmen. Er trägt alleine die Verantwortung für seine Mitarbeiter. Er hat ein inneres Anliegen, was er mit seinem Unternehmen erreichen möchte. Die Vision für sein Unternehmen muss zu seiner Persönlichkeit, zu seinem Unternehmen und zu seinem inneren Anliegen passen. Insofern muss er die Vision selbst formulieren.“

Ich trank einen Schluck Café und überlegte einen Moment.

„Um erfolgreiche Projekte durchzuführen, gilt dies analog. Der Projektleiter muss das Projekt zu ‚seinem’ Projekt machen und Ownership übernehmen – er darf sich nicht als Erfüllungsgehilfe eines Auftraggebers sehen. Somit muss er die Vision für das Projekt formulieren. In der Produktentwicklung ist es analog – der Produktmanager (oder Product Owner) muss die Ownership für das Produkt übernehmen. Er muss die Vision formulieren und die Richtung vorgeben.“

Anna schaute skeptisch. „Das mag für den Kleinunternehmer ja funktionieren, aber in einem Konzern? Ich bin ja nicht auf der grünen Wiese, es gibt Vorgesetzte, Stakeholder, parallele Projekte… Ich kann doch nicht einfach machen, was ich möchte?!“

Ich nickte zustimmend. „Das ist völlig richtig. Daher gibt es ja auch eine Unternehmensvision und dein Vorgesetzter sagt dir mit unglaublicher Präzision, was das Ziel von dir und deinem Team ist und wie es auf die Erreichung der Unternehmensvision einzahlt.“

Anna lachte. „Träum weiter. Das wäre die Wunschvorstellung eines jeden Mitarbeiters. So etwas habe ich noch nie erlebt.“

„Eben. Daher solltest du diese Arbeit übernehmen. Lass uns die Arbeit doch ein bisschen runterbrechen, dann wird vermutlich deutlicher, was ich meine. Im ersten Schritt formulierst du die Vision. Dabei sind zwei Ding entscheidend: du solltest deutlich machen, was deine Absicht, deine Beweggründe sind – also das ‚warum’ erklären. Außerdem solltest du eine klare Beschreibung des Endzustands liefern. Achtung: nicht den Weg beschreiben, sondern den Endzustand. Ich kann mir das recht gut mit dem Begriff „commander’s intent“ merken. Der Leiter einer militärischen Operation kann einen perfekten Plan entwerfen. Sobald der Plan auf die Realität trifft, ist der Plan Makulatur und die Soldaten müssen eigenständig entscheiden, wie sie das Ziel erreichen. Daher müssen die Soldaten nicht nur den Plan kennen, sondern auch die eigentliche Intention.“

Anna nickte zustimmend. „Ich war zwar nicht beim Militär, aber eine derartige Situation kann ich mir gut vorstellen.“ Sie schmunzelte. „Übrigens ist ja auch jeder Projektplan Makulatur, sobald er auf die Realität trifft.“

„Wie heißt es so schön: Nicht der Plan ist wichtig, sondern die Tätigkeit des Planens. Aber zurück zur Vision: Bei der Erstellung der Vision solltest du dich natürlich an der Vision deines Unternehmens orientieren und die Vorstellungen deines Vorgesetzten und der Stakeholder so gut es geht berücksichtigen. Am Ende muss es aber deine Vision sein. „

Wieder nickte Anna. „Jetzt aber mal Butter bei die Fische – wie formuliere ich konkret die Vision?“

„Üblicherweise ist weniger das Formulieren ein Problem. Vielmehr die zugrundeliegende Fragen ‚warum mache ich das eigentlich’, ‚was will ich damit erreichen’ und ‚wie sieht mein Produkt aus, wenn ich fertig bin’. Ich bin ein eher analytisch geprägter Mensch, daher ist meine Antwort auf diese Fragen immer ‚nachdenken’. Dabei hilft es mir, mir vorzustellen, wie mein Projekt das Leben von unseren Kunden, Mitarbeitern und auch Inhabern verändert, sowie welches die zentralen Features und Differenzierungsmerkmale sind. Ich habe gehört, dass andere Menschen auch gute Erfahrung damit gemacht haben, die Vision aufzumalen. Dabei kommt auch das Unbewusstsein zum Vorschein. Wieder Andere nutzen Meditation, um ihre Vision zu formulieren.“

Anna wirkte überrascht. „Das macht man aber nicht zwischen 12 und Mittag?!“

„Nein, das ist durchaus ein längerer Prozess mit mehreren Iterationen. Oft kommen dir die besten Ideen ja auch genau dann, wenn du nicht bewusst über das Problem nachdenkst.“

„Verstehe. Die gesammelten Erkenntnisse schreibe ich dann einfach auf und bin fertig.“

„Mit dem ersten Schritt, ja. Du hast jetzt alle Punkte notiert, die du benötigst, um die Vision zu erläutern. Du erinnerst dich an deine Akzeptanzkriterien einer Vision?“

Anna nickte.

„Zwei der Kriterien waren ‚einfach’ und ‚einprägsam’. Insofern ist der zweite Schritt bei der Formulierung einer Vision die Reduktion auf das Wesentliche. Was ist die eigentliche Essenz der Vision.“

Anna strahlte. „Endlich mal etwas, was mir liegt. Genau das Gleiche machen wir ja auch im Design. Mein Lieblingszitat ist ‚Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.’„

Ich nickte zustimmend. „Ganz genau. Und auch hier braucht es üblicherweise etwas Zeit und mehrere Iterationen. Du kannst ja einen Zwischenstand als eine Art ‘elevator pitch’ verproben und die Reaktion abwarten. Das zeigt, ob du auf dem richtigen Weg bist. Kommen wir zum nächsten spannenden Punkt: Diskussion der Vision mit anderen“.

Anna verzog das Gesicht.

„Na na, so schlimm ist das gar nicht. Ich diskutiere die Vision als erstes mit dem Auftraggeber und den Stakeholdern. Manchmal nenne ich es auch ‚langfristiges Ziel’ – wenn die Damen und Herren allergisch auf das Wort Vision reagieren.“

Ich machte eine kurze Pause.

„Du kennst doch sicherlich Situationen im Projekt, in denen du den Eindruck hast, dass deine Stakeholder sich nicht einig sind und gegensätzliche Dinge verlangen?“

Anna nickte energisch. „Oh ja. Und als Projektleiter darf man dann den gordischen Knoten lösen“.

„Ganz genau. Nun, die Gegensätze treten im Allgemeinen erst bei konkreten Fragestellungen auf. Bei grundsätzlichen Fragestellungen – wie beispielsweise einer Vision – kann man recht gut einen Konsens und ein Commitment herstellen.“

„Und was hilft mir das?“ wunderte sich Anna.

„Du hast eine gemeinsame Basis. Du kannst eine Argumentationskette aufbauen wie beispielsweise ‚wir waren uns einig, dass wir langfristig X erreichen wollen’. Nicken und Zustimmung. ‚Option A unterstützt dieses Ziel, Option B nicht’. Nicken und Zustimmung. ‚Daher sollten wir Option A umsetzen’. Zähneknirschen und Zustimmung.“

„Ahh…“ freute sich Anna. „Weil ich bei dem grundsätzlichen Thema ein Commitment habe, können sie in der Konkretisierung nicht mehr das Gegenteil behaupten“.

„Ganz genau. Erinnerst du dich an unser letztes Treffen? Wir haben darüber gesprochen, warum eine Vision sinnvoll ist und die zwei Punkte ‘Motivation’ und ‘Richtung’ identifiziert. Insofern könnten wir hier auch ‘Alignment der Stakeholder’ ergänzen. Wie auch immer, lass uns zum nächsten Schritt kommen.“

Anna schaute aufmerksam. „Was denn jetzt noch?“

„Es hilft, wenn dein Team die Vision kennt. Noch besser, wenn es sie versteht. Im Idealfall teilt es sie sogar.“

„Revolutionäre Ideen! Eine Vision, die nicht in der Schublade verschwindet – wo gibt es denn so etwas?“

„Nun, da ihr euch schon einmal mit dem Thema Vision befasst habt, ist dies in eurem Fall tatsächlich nichts Revolutionäres. Aber auch hier – über die Diskussion stellt ihr sicher, dass ihr ein gemeinsames Verständnis habt. Ansonsten hast du zwar genau eine dokumentierte Vision, aber mehrere Interpretationen. Außerdem findet ihr eventuell noch bessere Formulierungen, die euch die Arbeit mit der Vision erleichtern.“

Anna legte den Kopf zur Seite. „Verstehe. Bei User Stories ist auch nicht die dokumentierte Story das Entscheidende, sondern der Austausch zur Story. Gleiches gilt für die Vision.“

„Ja, das ist eine passende Analogie. Weiter geht’s. Eine Vision in der Schublade ist ganz schlecht. Eine Vision auf bunten Plakaten ist passabel. Gut wird es erst, wenn die Vision in der täglichen Arbeit genutzt wird. Damit meine ich wieder die drei Punkte ‘Motivation’, ‘Richtung’ und ‘Alignment’. Konkret könntest du in All-Hands-Meetings immer wieder erläutern, was die Vision ist und warum es sich lohnt, darauf hinzuarbeiten. Du könntest zentrale Entscheidungen auch mit einem Hinweis auf die Vision erläutern. Du könntest auch deine Mitarbeiter zur Reflektion ihrer eigenen Entscheidungen auffordern – zahlt eine getroffene Entscheidung auf die Vision ein oder nicht. Und schließlich könntest – und solltest – du Diskussionen mit Stakeholdern immer wieder auf die gemeinsame Vision zurückführen.“

Anna schaute mich skeptisch an. „Das klingt ja alles plausibel – aber macht man das auch in der Praxis?“

„Wer oder was hindert dich denn? Jetzt sag bitte nicht ‘weil ich das noch nie so gemacht habe’. Der Hauptgrund ist doch tatsächlich unsere eigene Bequemlichkeit und unsere Gewohnheiten. Und genau jetzt kommen die Plakate ins Spiel – sie können eine ständige Erinnerung sein, unser Verhalten zu ändern!“

„Schon gut“ seufzte Anna, „du hast mich überzeugt. Das war jetzt ziemlich viel Input. Ich muss das erst einmal verarbeiten. Und mein Frühstück ist auch alle…“

„Ja, ich muss ebenfalls gleich los. Nur noch zwei Hinweise. Die Vision muss nicht statisch sein. Du kannst sie durchaus adaptieren. Nicht alle zwei Tage und nicht um 180 Grad, aber leichte Änderungen oder Konkretisierungen sind manchmal notwendig und sinnvoll. Schließlich könntest du das Ergebnis unserer Unterhaltung kurz skizzieren. Du hast dies bei unseren letzten Treffen so hervorragend gemacht – das fehlt mir noch.“

„Alles klar“ Anna zückte ihr Notizbuch. „Wir ergänzen den Nutzen einer Vision um Alignment der Stakeholder“.

„Und die einzelnen Schritte zur Erstellung einer Vision sind ‘Entwurf’, ‘Reduktion’, ‘Diskussion mit Stakeholdern’, ‘Diskussion mit Team’, ‘Tägliche Nutzung’, ‘Refinement’.

„Da bin ich jetzt ja wieder ein paar Tage beschäftigt.“

Wir zahlten und verließen das Café Siesmayer.

„Stephan, ich danke dir. Das war wieder wertvoller Stoff, über den ich ein paar Tage nachdenken muss und ihn dann auch noch umsetzen muss. Wenn ich Fragen habe, melde ich mich demnächst bei dir. Ansonsten arbeite ich jetzt erst einmal und wir sehen uns in einigen Wochen, wenn ich etwas über die Umsetzung berichten kann.“

Fußnote 1:

Den vorherigen Teil der Geschichte finden Sie hier: Akzeptanzkriterien für eine Vision

Fußnote 2: Ein persönliches Anliegen

Ich möchte im Jahr 2018 ein Buch schreiben (Arbeitstitel: Anna und Stephan). Dieses Buch soll möglichst viele Menschen unterhalten. Dieses Buch soll möglichst vielen Menschen wertvolle Anregungen für den Projektalltag geben. Wie führe ich im Projekt? Welche Social Skills sind hilfreich? Wie sorge ich für Motivation und Zusammenarbeit? Und schließlich: Wie schaffe ich ein Umfeld, in dem wir Spaß im Projekt haben?

Ich möchte allerdings nicht für den Papierkorb arbeiten. Ein Buch, welches niemand liest, ist wertlos. Ein Buch, welches nicht unterhält oder keine Anregungen bietet, erfüllt meine Ziele nicht. Daher werde ich das Buch Schritt für Schritt erstellen und permanent nach Feedback fragen. Bitte zeigen Sie mir, ob Ihnen dieser Abschnitt gefällt. Gerne können Sie auch kommentieren – was ist gut, was ist zu kurz gekommen, was würden Sie ändern. Herzlichen Dank im Voraus!

Wenn Sie jetzt neugierig auf die Fortsetzung der Geschichte von Anna und Stephan sind, dann tragen Sie sich doch einfach in den Newsletter ein – Sie erhalten die nächsten Geschichten dann automatisch per Email.

Allgemein

Du willst dich verändern? Tu. Es. Jeden. Tag.

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Sicherlich kennen Sie diese Situationen. Sie haben eine großartige Idee, was Sie anders / besser / zusätzlich tun wollen. Sie wollen in jedem Meeting Notizen machen. Sie wollen regelmäßig Feedback geben. Sie wollen Ihre Email en bloc abarbeiten. Gesagt, getan. Und merkwürdigerweise stellen Sie nach 1-3 Wochen fest, dass Sie wieder zu Ihrer vorherigen Verhaltensweise zurückgekehrt sind. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.

Interessanterweise gibt es auch positive Verhaltensweisen, die uns in Fleisch und Blut übergegangen sind. Wir putzen zweimal täglich die Zähne – und denken nicht darüber nach. Wir machen es einfach. Wir setzen uns ins Auto und schnallen uns an – und denken nicht darüber nach. Wir legen den Hausschlüssel immer an die gleiche Stelle – ohne darüber nachzudenken. Diese Gewohnheiten laufen automatisch ab. Wir müssen nicht nachdenken. Wir müssen uns nicht anstrengen.

Die Frage ist also, wie wir eine neue Verhaltensweise zur Gewohnheit machen. Eine individuelle Frage mit individuellen Antworten – und als Gedankenanstoß finden Sie hier vier Möglichkeiten.

Tu. Es. Jeden. Tag.

Erkenntnisse der Gehirnforschung zeigen, dass unser Gehirn 30-90 Wiederholungen benötigt, bis es etwas „Neues“ als Gewohnheit ansieht. Wir müssen uns also 30-90 Mal eine bewusste Anstrengung unternehmen, das Neue zu tun. Und jetzt kommt simple Mathematik ins Spiel.

  • Ich will einmal in der Woche XXX machen –> ich brauche ein halbes Jahr bis anderthalb Jahre, bis XXX zur Gewohnheit wird.
  • Ich will jeden zweiten Tag XXX machen –> ich brauche 2 – 6 Monate, bis XXX zur Gewohnheit wird.
  • Ich mache XXX jeden einzelnen Tag –> ich brauche 1 – 3 Monate, bis XXX zur Gewohnheit wird.

Wenn Sie die obigen Punkte ansehen – wie wahrscheinlich ist es, dass Sie über einen Zeitraum von 6 Monaten regelmäßig eine bewusste Anstrengung unternehmen? Wieviel besser fühlt es sich an, schon nach einem Monat eine nachhaltige Veränderung sehen zu können?

Ja, es ist anstrengend. Ja, es erfordert die volle Aufmerksamkeit. Aber es wird besser, es wird im leichter, und irgendwann passiert es ganz automatisch. Sie haben eine neue Gewohnheit.

Wenn Sie diesen Pfad beschreiten empfehle ich, nur eine Veränderung gleichzeitig vorzunehmen. Sie brauchen Ihre ganze Konzentration und Kraft – verzetteln Sie sich nicht.

Helfen Sie Ihrem Gehirn mit Ankern

Sie haben sicherlich vom pawlowschen Hund gehört – der Hund verband das Läuten einer Glocke mit Futter und der Speichelfluss wurde schon beim akustischen Signal angeregt.

Machen Sie das Gleiche.

  • Stellen Sie Joggingschuhe neben das Bett als Zeichen, dass Sie direkt nach dem Aufwachen loslaufen
  • Schlagen Sie zu Beginn eines jeden Meetings eine neue Seite Ihres Notizbuchs auf
  • Kleben Sie abends einen Zettel auf Ihren Monitor mit der wichtigsten Aufgabe des nächsten Tages, die Sie als erstes und ohne Ablenkung durch Emails oder Social Media erledigen wollen

Sie wollen Gewohnheiten erzeugen. Schaffen Sie für Ihr Gehirn eine gewohnte Umgebung. Dies kann immer die gleiche Zeit sein, dies kann immer der gleiche Ort sein, dies kann immer der gleiche Geruch sein, usw. Unternehmen Sie eine bewusste Anstrengung, die gleiche Umgebung herzustellen.

Soziales Commitment

Es ist anstrengend, sein Verhalten zu ändern – zumindest so lange, bis das geänderte Verhalten zur Gewohnheit wird. Wenn Sie ihr Ziel öffentlich machen, wird es für Sie in der Regel deutlich schwerer, zurück zu rudern. Je wichtiger die Meinung anderer für Sie ist, desto effektiver ist diese Taktik. Wenn Sie mit ihren drei besten Freunden vereinbaren, in zwei Monaten eine 70km Fahrradtour durchzuführen, werden Sie entsprechend trainieren – Sie wollen sich vor Ihren Freunde nicht die Blöße geben, nach 20km mit schmerzenden Hintern abzusteigen.

Schmerzen bei Nichterreichung

Überlegen Sie sich, was für Sie unerträgliche Schmerzen sind. Schmerzen, die Sie auf jeden Fall vermeiden wollen. Schmerzen, die so schlimm sind, dass ALLES besser ist, als diese Schmerzen.

Ein Beispiel: Sie sind überzeugter Vegetarier und kämpfen gegen die Massentierhaltung. Bitten Sie einen Freund, als Treuhänder zu agieren. Übergeben Sie ihm einen hohen Geldbetrag (z.B. 30% Ihres Jahresgehalts) und bitten Sie ihn, diesen Betrag an die Lobbyorganisation der „industriellen Geflügelzüchter“ zu überweisen, wenn Sie die Verhaltensänderung X nicht bis Y erreicht haben.

Sobald das Geld weg ist, gibt es keinen Weg zurück. Sie haben sich den Rückweg abgeschnitten und müssen vorwärtsgehen. Alle Schwierigkeiten, die Sie überwinden müssen, sind Kleinigkeiten im Vergleich zu der Aussicht, die Lobbyorganisation zu unterstützen.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Verhaltensänderungen und neuen Gewohnheiten gemacht? Was funktioniert und was nicht? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

Project Leadership

Akzeptanzkriterien für eine Vision

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Anna rief mich einige Wochen später an.

„Du hattest Recht“ waren ihre ersten Worte. „Ich komme gerade aus unserem Teammeeting und wir haben die nette Übung mit den Post-Its und der Vision gemacht. Ich kann nur staunen… Da war wirklich alles dabei. Magst du ein paar Highlights hören?“

Anna wartete die Antwort nicht ab. „‘Gewinn maximieren‘ oder ‚Chef glücklich machen‘ war dabei, oder auch ‚Kunden begeistern‘. Glücklicherweise waren auch relativ viele Beiträge dabei, die dem Kern der Sache nahekommen – aber alle etwas unterschiedlich waren. Insofern haben wir da noch etwas Arbeit vor uns“ seufzte Anna.

„Also – wie komme ich zu einer gemeinsamen Vision? Alle Mann in einen Raum und eine gemeinsame Brainstorming Session?“

Ich schmunzelte. „Das ist sicherlich ein möglicher Weg. Aus meiner Sicht allerdings nicht unbedingt der Beste. Bevor wir uns der Frage ‚wie erstelle ich eine Vision“ widmen, würde ich gerne noch zwei andere Dinge klären. ‚Warum brauchst du eine Vision‘ und ‚woher weißt du, ob deine Vision gut ist.‘„

„Na, die erste Frage ist leicht zu beantworten. Ich möchte, dass mein Team in die gleiche Richtung läuft. Ich möchte, dass wir alle das gleiche Ziel verfolgen.“

„Genau“ erwiderte ich, „das ist der Klassiker. Gerade wenn wir über selbstorganisierte Teams sprechen, ist es extrem wichtig, dass die Teams wissen, in welche Richtung sie laufen sollen. Wir wollen ja Selbstorganisation und keine Anarchie. Es gibt noch einen weiteren Grund, warum eine Vision sinnvoll ist.“

Anna überlegte einen Moment. „Hilf mir mal auf die Sprünge.“

„Eine Vision kann auch zur Motivation des Teams beitragen. Genau dann nämlich, wenn sie den Sinn der Arbeit vermittelt. Warum stehst du eigentlich jeden Tag auf? Warum solltest du die Extra-Meile gehen, um eine Deadline einzuhalten? Warum verbringst du den halben Sonntag beim Go-Live und nicht bei Freunden oder Familie? Weil es der Chef anordnet oder weil du es willst?“

„Uih… genial. So habe ich noch nie darüber nachgedacht. Aber klar, wenn ich mich mit meiner Arbeit identifiziere, wenn ich die Ziele des Unternehmens oder des Teams zu meinen eigenen mache, dann habe ich eine ganz andere Motivation. Okay“ drängelte Anna, „damit ist doch das ‚warum‘ geklärt. Jetzt die Frage, was eine ‚gute‘ Vision ist.“

„Jep“ nickte ich, „denk mal ein paar Minuten oder auch Stunden darüber nach und wir treffen uns morgen früh im Café Siesmayer im Palmengarten.“

„Och nö“ schmollte Anna, „immer wenn’s spannend wird, vertröstest du mich“.

„Nee. Ich möchte dir nur Gelegenheit geben, zuerst alleine zu denken und anschließend gemeinsam zu reflektieren. Also, bis morgen um 9:00 Uhr“. Mit diesen Worten legte ich auf.


Ich war kurz vor 9 im Café und wunderte mich wieder einmal, wie viele Menschen an einem Wochentag Zeit hatten, in einem Café zu sitzen. Aber gut, ich machte ja genau das gleiche. Kurze Zeit später betrat Anna das Café und steuerte zielstrebig auf mich zu.

„Guten Morgen, liebe Anna“ begrüßte ich Sie mit einem Lächeln.

„Spar dir den guten Morgen und das ganze Gedöns. Dir verdanke ich eine schlaflose Nacht.“

Ich schaute sie fragend an.

„Na, deine kleine Aufgabe. ‚Was ist eine gute Vision‘. So klein ist die Aufgabe gar nicht. Ich habe mir gedacht, dass dies ja eigentlich Akzeptanzkriterien sind – wann weiß ich, dass ich fertig bin.“

Ich nickte zustimmend. „So habe ich das noch gar nicht betrachtet. Aber ich verstehe deinen Ansatz und glaube, dass er hier gut passt.“

Anna fuhr fort: „Meine ersten Gedanken gingen in die Richtung, die Vision SMART zu formulieren – genau wie ein Ziel. Aber dann fragte ich mich, ob dies für eine Vision überhaupt machbar und sinnvoll ist. Woher weiß ich denn, wann ich sie erreichen kann? Wie auch immer, ich habe ein paar Stichpunkte aufgeschrieben, was aus meiner Sicht eine gute Vision ausmacht.“

Anna schlug ihr Notizbuch auf und zeigte mir das Ergebnis ihrer Überlegungen.

Ich überflog ihre Stichpunkte: „Das sieht doch für den Anfang sehr gut aus. Erzähl mir doch bitte noch, was sich hinter den Stichpunkten verbirgt.“

„Eine Vision sollte einfach zu verstehen sein. Jeder in meinem Team muss sie verstehen – schließlich sollen sie ihr Handeln an der Vision ausrichten. Wenn da nur Marketing-Blah-Blah steht, das sich toll anhört, aber niemand versteht, hilft es mir nix. In die gleiche Richtung geht der Punk einprägsam – wir müssen uns die Vision auch merken können. Sie muss immer im Kopf verankert sein. Niemand sucht erst in Emails nach der Vision, wenn er eine Entscheidung trifft.“

Anna hielt einen Moment inne und trank einen Schluck ihres Cappucinos. „Diesen beiden Eigenschaften adressieren den Punkt ‚Richtung‘. Ich habe lange darüber nachgedacht, ob eine Vision auch präzise sein sollte oder eher etwas vage. Letztendlich denke ich aber, dass sie präzise sein sollte – wir wollen ja auch wissen, wann wir unsere Vision erreicht haben. ‚Pocken auf der Welt ausrotten‘ mag eine sehr ambitionierte Vision sein, aber wir wissen genau, wenn wir es geschafft haben.“

„Kommen wir zu dem Punkt ‚Motivation‘ – eine Vision sollte inspirierend sein. Sie muss nicht jeden inspirieren, aber die Leute, die mit mir an der Erreichung der Vision arbeiten, sollten dafür brennen. Die Frage, die sich mir stellt, ist, ob die Leute zu mir ins Team kommen, weil sie die Vision so geil finden, oder ob sie schon im Team sind und jetzt noch die Vision toll finden müssen…“

Ich zuckte mit den Schultern. „Vermutlich eine Mischung aus Beidem. Mittel- und langfristig werden sich genau die Mitarbeiter in deinem Team finden, welche die Vision teilen und zur Erreichung beitragen wollen. Alle anderen werden sich entweder selbst umorientieren oder du gibst ihnen einen kleinen Schubser.“

„Ich habe noch zwei Ergänzungen, die beide auf den Punkt Motivation einzahlen. Die Vision sollte glaubwürdig sein, d.h. zu deinem bisherigen Verhalten passen. ‚Innovation‘ in einer Vision ist nicht glaubwürdig, wenn Innovationen grundsätzlich erst umgesetzt werden, wenn es nicht länger vermeidbar ist. ‚Kundenorientierung‘ wirkt nicht glaubwürdig, wenn der Nutzen für das eigene Unternehmen immer wichtiger ist als der Kundennutzen.“

Anna nickte zustimmend. „Ja, das verstehe ich.“

Ich fuhr fort: „Schließlich sollte eine Vision auch geteilt sein. Damit meine ich zweierlei: Erstens sollte die Vision schlicht bekannt sein – so manche Unternehmensvision verschwindet in der Schublade und ist nur den Geschäftsführern bekannt. Dann kann sie nicht zur Orientierung und Motivation beitragen. Zweitens sollte sie auch inhaltlich mitgetragen werden – ansonsten orientieren sich die Mitarbeiter in ihrem Handeln nicht an der Vision.“

„Auch das kann ich nachvollziehen“ stimmte Anna mir zu. „Warte, ich ergänze die zwei Punkte gerade mal auf meiner Skizze“.

„Sehr gut. Jetzt weiß ich, wann ich mit der Vision fertig bin – aber wie fange ich an?“

Ich wiegte den Kopf. „Darauf gibt es keine einfache Antwort. Hast du etwas Zeit mitgebracht?“

Fußnote 1:

Den vorherigen Teil der Geschichte finden Sie hier: Haben Sie wirklich ein gemeinsames Verständnis über das Ziel?

Fußnote 2: Ein persönliches Anliegen

Ich möchte im Jahr 2018 ein Buch schreiben (Arbeitstitel: Anna und Stephan). Dieses Buch soll möglichst viele Menschen unterhalten. Dieses Buch soll möglichst vielen Menschen wertvolle Anregungen für den Projektalltag geben. Wie führe ich im Projekt? Welche Social Skills sind hilfreich? Wie sorge ich für Motivation und Zusammenarbeit? Und schließlich: Wie schaffe ich ein Umfeld, in dem wir Spaß im Projekt haben?

Ich möchte allerdings nicht für den Papierkorb arbeiten. Ein Buch, welches niemand liest, ist wertlos. Ein Buch, welches nicht unterhält oder keine Anregungen bietet, erfüllt meine Ziele nicht. Daher werde ich das Buch Schritt für Schritt erstellen und permanent nach Feedback fragen. Bitte zeigen Sie mir, ob Ihnen dieser Abschnitt gefällt. Gerne können Sie auch kommentieren – was ist gut, was ist zu kurz gekommen, was würden Sie ändern. Herzlichen Dank im Voraus!

Wenn Sie jetzt neugierig auf die Fortsetzung der Geschichte von Anna und Stephan sind, dann tragen Sie sich doch einfach in den Newsletter ein – Sie erhalten die nächsten Geschichten dann automatisch per Email.

Management 3.0

Haben Sie wirklich ein gemeinsames Verständnis über das Ziel?

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Anna meldete sich nach einigen Wochen wieder. „Stephan, die Idee mit den Personal Maps war ein voller Erfolg! Ich muss dir unbedingt davon erzählen. Passt es dir übermorgen? Sollen wir uns im Gustav treffen? Ich lade dich ein!“ 

Ich runzelte die Stirn. „Das freut mich. Aber… das Gustav? Du lädst ein? Das hört sich eher nach Bestechung als nach einem Mittagessen an?!“ 

Anna lachte schnippisch. „So ganz unrecht hast du da nicht. Lass dich einfach überraschen! Zumindest bekommst du mal wieder etwas Leckeres zu essen!“ 

Zwei Tage später trafen wir uns zum Essen. Anna schob mir ein Blatt Papier zu. 

 „Meine Personal Map. Du hattest ja gesagt, dass auch mein Team vermutlich neugierig sei, wer ich bin. Daher habe ich diese Personal Map erstellt und im Teammeeting an die Wand geworfen. Meine Mitarbeiter waren zuerst sprachlos…“ Anna lachte, als sie sich an den Moment erinnerte „… und dann bombardierten sie mich mit Fragen. Es hat sich wie ein Reisebericht angefühlt… sie wollten alles über den Iran wissen. Wie auch immer, meine Vorstellung war ein voller Erfolg – ich habe tolles Feedback erhalten.“ 

„Das hört sich wirklich großartig an“ erwiderte ich. „Gab es denn auch kritische Stimmen?“ 

„Nur eine – meine!“ Anna lachte wieder. „Erinnerst du dich noch an diese alte Sendung ‚Der heiße Stuhl’? Genauso habe ich mich gefühlt.“ 

Ich schmunzelte. „Nun, du hast es ja auch gleich drauf angelegt – in deinen Teams sind 27 Personen, richtig? Da hast du vermutlich die volle Bandbreite an Charakteren, Interessen und Fragen. Haben deine Mitarbeiter denn auch etwas über sich erzählt?“ 

Anna nickte „Das war der nächste Schritt. Ich habe jeden gebeten, eine Personal Map über sich zu erstellen und mit jedem einen Kennenlerntermin vereinbart. Es ist unglaublich – alle haben mitgemacht! Der Umfang und die Detailtiefe waren natürlich unterschiedlich, aber immerhin hatte ich gute Gespräche mit jedem einzelnen meiner Mitarbeiter. Zwischendurch gab es noch einmal einen Schluckauf mit unserem Betriebsrat, aber den habe ich ebenfalls recht schnell überzeugt. Beim nächsten Mal würde ich ihn allerding vorher abholen – das vermeidet einfach ein paar Irritationen.“ 

„Das ist doch ein tolles Ergebnis. Du kannst stolz auf dich sein!“ 

Anna nickte. 

„Wie machst du denn jetzt weiter? Die Personal Maps waren der Einstieg, um deine Mitarbeiter kennenzulernen – und nun?“ 

Anna überlegte einen Moment. „Da hast du natürlich recht. Aber hier brauche ich doch keinen ausgefeilten Tools und Methoden. Ich kann doch einfach meine Jour Fixe dafür nutzen.“ 

Ich lachte. „Natürlich. Genau so etwas meinte ich auch. Entscheidend ist nur, dass du es tatsächlich auch machst und ein kontinuierliches Interesse an deinen Mitarbeitern hast. Darf ich dir trotzdem noch eine kleine Hilfe mit auf den Weg geben?“ 

„Du immer mit deinem Methodenkoffer. Aber gut, erzähl mal – vielleicht ist es ja tatsächlich nützlich“. 

„Ich schicke dir nachher eine Liste mit Fragen, die du in solchen Gesprächen nutzen kannst. Die Fragen provozieren in der Regel überraschende Antworten – und du lernst deine Mitarbeiter noch besser kennen. Funktioniert übrigens auch als Smalltalk.“ 

Anna schaute überrascht. „Wie, eine Fragenliste? Klingt jetzt aber nicht sehr wissenschaftlich.“ 

Ich schmunzelte. „Da hast du recht. Führung ist aber nicht nur Wissenschaft – es ist eine Mischung aus gesundem Menschenverstand, Erfahrung, Wissenschaft und Kunst. Ich gebe dir mal zwei Fragen als Beispiele. ‚Welches Buch liest du aktuell?’ führt zumindest zu einem Buchtipp für dich. Und die Antwort ist auch ein Indikator für die Interessen deines Gegenübers. ‚Wenn du dir eine neue Fähigkeit wünschen könntest, was wäre diese?’ Auch hier lernst du einerseits etwas über die Interessen deines Gegenübers, andererseits erfährst du, in welche Richtung sie sich weiterentwickeln möchte.“ 

Während wir uns unterhielten, hatten wir eine exzellente Vorspeise genossen. Ich beobachtete Anna. Während ihrer Erzählung wirkte Anna gelöst und glücklich. Aber irgendetwas schien sie zu beschäftigen. 

„Etwas anderes scheint dir aber noch auf der Seele zu liegen?“ 

Anna nickte. „Ich hatte doch erzählt, dass wir unsere drei Teams für die mobile Entwicklung zusammengeführt haben. Ich habe aber nicht den Eindruck, dass wir tatsächlich als eine Einheit zusammenarbeiten. Jeder macht irgendwie sein Ding. Alles ist im Einzelfall gut und richtig, aber es passt nicht zusammen. Unser iOS Team verbessert die Angebotsdarstellung, und unser Android Team weiß nichts davon. Ist das etwa für Android nicht relevant? Unser Plattform Team integriert einen neuen Zahlungsdienstleister, aber die Kunden können die neuen Möglichkeiten noch nicht nutzen. Mich nervt das. Können die nicht einfach miteinander sprechen? Warum muss ich immer den Hinweis geben ‚weiß XY schon von der Idee’? Ich überlege ernsthaft, ein Framework wie SAFe einzuführen, damit meine Mitarbeiter miteinander sprechen. Was hältst du eigentlich von SAFe?“ 

„Lass mich mit einer Gegenfrage antworten – was genau versprichst du dir von SAFe?“ 

Anna überlegte kurz. „Na, dass wir alle an einem – und zwar dem gleichen – Ziel arbeiten, miteinander sprechen und uns kontinuierlich synchronisieren.“ 

„Okay“ erwiderte ich, „ist denn all deinen Mitarbeitern das Ziel klar, auf das ihr hinarbeitet?“ 

Anna schaute mich konsterniert an. „Natürlich ist das klar“ fauchte sie, „die Leute sind doch nicht dämlich“. 

„Das hat auch nichts mit Dämlichkeit zu tun“ erwiderte ich. „Du kennst doch dieses Bild von der Schaukel: Was der Kunde wollte, was der Designer entwarf, was der Entwickler umsetzte, wie es gewartet wurde usw.“ 

„Ja, und?“ 

„Jede diese Personen ist sich absolut sicher, genau das zu tun, was das Ziel war. Und jeder hat eine etwas andere Vorstellung vom ‚richtigen’ Ziel. Ich vermute, in deinem Team ist es genauso. Daher würde ich dir eine kleine Übung vorschlagen, um genau dies zu überprüfen.“ 

Anna war skeptisch. „Okay, schieß los.“ 

Ich fuhr fort. „In eurem nächsten Teammeeting verteilst du Post-Its oder Indexkarten und bittest jeden, die folgenden Fragen zu beantworten. ‚Welche Vision verfolgen wir als Team?’ und ‚Welches Ziel wollen wir in 4 Monaten erreicht haben?’ Du kannst übrigens auch gerne mitmachen. Die Antworten können namentlich oder anonym erfolgen, das könnt ihr im Team vorher absprechen.“ 

Anna überlegte. „So habe ich das noch gar nicht betrachtet. Ich gebe zu, so explizit haben wir weder über die Vision noch über den nächsten Schritt gesprochen. Ich würde unser derzeitiges Stadium eher als ‚Absichtserklärung’ oder ‚grobe Richtung’ sehen. Und mit dieser Übung wird dann transparent, dass jeder von uns ein etwas anderes Ziel verfolgt. Verstehe. Wie geht es denn danach weiter?“ 

Ich schmunzelte. „Danach könnt ihr gemeinsam eure Vision formulieren. Lass uns das bitte beim nächsten Mal besprechen. Momentan ist der wichtigste Schritt, dass ihr gemeinsam zu der Erkenntnis gelangt, ob ihr ein Problem habt und wenn ja, welches. Die Problemlösung kommt erst im Anschluss.“ 

Wir wechselten das Thema und ich berichtete Anna von meinem aktuellen Projekt. Nach einem ausgezeichneten Essen verabschiedeten wir uns und Anna signalisierte, dass sie zu unserem nächsten Treffen einladen würde, sobald der Austausch im Team erfolgt war. 

Fußnote 1:

Den vorherigen Teil der Geschichte finden Sie hier: Anna will ihre neuen Mitarbeiter kennenlernen – und nicht nur an der Oberfläche kratzen

Fußnote 2: Ein persönliches Anliegen

Ich möchte im Jahr 2018 ein Buch schreiben (Arbeitstitel: Anna und Stephan). Dieses Buch soll möglichst viele Menschen unterhalten. Dieses Buch soll möglichst vielen Menschen wertvolle Anregungen für den Projektalltag geben. Wie führe ich im Projekt? Welche Social Skills sind hilfreich? Wie sorge ich für Motivation und Zusammenarbeit? Und schließlich: Wie schaffe ich ein Umfeld, in dem wir Spaß im Projekt haben?

Ich möchte allerdings nicht für den Papierkorb arbeiten. Ein Buch, welches niemand liest, ist wertlos. Ein Buch, welches nicht unterhält oder keine Anregungen bietet, erfüllt meine Ziele nicht. Daher werde ich das Buch Schritt für Schritt erstellen und permanent nach Feedback fragen. Bitte zeigen Sie mir, ob Ihnen dieser Abschnitt gefällt. Gerne können Sie auch kommentieren – was ist gut, was ist zu kurz gekommen, was würden Sie ändern. Herzlichen Dank im Voraus!

Wenn Sie jetzt neugierig auf die Fortsetzung der Geschichte von Anna und Stephan sind, dann tragen Sie sich doch einfach in den Newsletter ein – Sie erhalten die nächsten Geschichten dann automatisch per Email.

Fussnote 3:

Idee der Indexkarten angelehnt an Dan Pink „The surprising truth about what motivates us“ 

Management 3.0

Anna will ihre neuen Mitarbeiter kennenlernen – und nicht nur an der Oberfläche kratzen

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Ich verließ das Restaurant Sardegna und verfluchte den kalten Nieselregen im Januar. Frankfurt mochte ja eine interessante Stadt sein, aber in den Wintermonaten machten mir das ständige Grau in Grau arg zu schaffen. Meine Laune hellte sich auf, als ich an die letzte Stunde und mein Essen mit Marc dachte. Wir hatten vor einigen Jahren ein Projekt gemeinsam durchgeführt. Wir hatten gemeinsam ein Team geformt und das Projekt gegen alle Widerstände erfolgreich durchgeführt. Seitdem verband uns eine enge Freundschaft. Die Treffen mit Marc waren immer eine Inspiration, sie waren immer lustig, sie gaben mir immer einen Energieschub (wo nahm dieser Mann nur die Energie her?) und manchmal endeten sie erst in den frühen Morgenstunden in einer verrauchten Bar.

Auf dem Weg zur Hauptwache war ich immer noch in Gedanken versunken als ich plötzlich Anna sah. Wir immer hatte sie ein Lächeln auf den Lippen. Auch mit Anna hatte ich in einem Projekt zusammengearbeitet, aber der Kontakt war danach irgendwie abgebrochen.

„Hey Anna!“ rief ich.

„Stephan! Schön, dich zu sehen! Mann, es ist Ewigkeiten her, dass wir uns das letzte Mal gesehen haben. Wie geht es dir?“

„Prima. Ich komme gerade vom Essen mit Marc, bin gut gelaunt und voller Tatendrang. Und selbst?“

„Ebenfalls gut – wollen wir einen Café trinken und ein bisschen erzählen?“

Wir steuerten das Bar Celona an und suchten uns einen freien Tisch in der Ecke. Sofort schwelgten wir in Erinnerungen und erzählten uns, was wir seit unserem gemeinsamen Projekt erlebt hatten. Ich finde es immer wieder erstaunlich, dass ich mit manchen Menschen auch nach Jahren sprechen kann, als ob ich sie gestern erst gesehen hätte. Wir Projektmenschen sind irgendwie eine besondere Spezies und Projekte schweißen zusammen. Anna erzählte, dass in ihrer Firma gerade eine Reorganisation durchgeführt wurde und sie jetzt die Leitung von drei Entwicklungsteams übernommen hatten.

„Glückwunsch – das sind ja tolle Neuigkeiten! Du fühlst dich sicherlich großartig, oder?“

„Einerseits ja, andererseits nein“ antwortete Anna. „Ich stehe voll hinter der Entscheidung, die Entwicklung für mobile Plattformen zu stärken und gemeinsam zu betrachten. Ich freue mich auch unheimlich, dass unsere Firma mich mit der Leitung der drei Teams betraut hat – das ist ein ganz schön großer Vertrauensvorschuss. Und genau dieses Vertrauen möchte ich nicht zerstören.“

„Du befürchtest, dass du die Erwartungen nicht erfüllen kannst?“

„Genau. Die Erwartungen unseres Managements und auch meiner Mitarbeiter. Das geht schon bei ganz trivialen Dingen los. Ich kenne den Großteil meiner Mitarbeiter gar nicht. Ich habe nie mit Ihnen zusammengearbeitet. Ich weiß nicht, ob sie Familie haben. Ich kenne ihre persönlichen und beruflichen Ziele nicht. Und das schlimmste ist – ich habe ein fürchterlich schlechtes Gedächtnis. Nie im Leben kann ich mir all diese Details für 27 Leute merken, auch wenn es mir wichtig ist.“

Ich schaute Anna an. Ihr Lächeln war verschwunden und sie war tief in Gedanken versunken. Die Frage, wie sie möglichst schnell ihre Mitarbeiter kennlernen könnte, beschäftigte sie offensichtlich.

„Warum machst du dir nicht einfach ein paar Notizen nach jedem Gespräch, welches du führst?“

„But that’s creepy!“ entgegnete Anna entrüstet. „Was sollen sie denn über mich denken? Das ich über jedes Detail Buch führe? So etwas möchte ich nicht!“

„Kennst du das Konzept der Personal Maps?“ fragte ich Anna. Sie schüttelte den Kopf und schaute mich fragend an. „Du kannst mit deiner Fragestellung ganz offensiv umgehen. Du kannst deinen Mitarbeitern sagen, dass du sie möglichst schnell kennenlernen möchtest. Du bittest jeden Mitarbeiter, eine Personal Map zu erstellen. Diese Karte – eine Art MindMap – hilft dir, diese Person zu navigieren. Jeder Mitarbeiter kann selber entscheiden, was er in diese Karte einzeichnet und wie detailliert er die Karte erstellt. Du hattest eben erwähnt, dass du nicht weißt, wie deine Mitarbeiter arbeiten, ob sie eine Familie haben und welches ihre Ziele sind. Gibt es weitere Aspekte, die du gerne wissen möchtest?“

Anna überlegte einen Moment.

„Hmm. Mir wäre wichtig, den Wohnort zu kennen – ob die Person stundenlang pendeln muss oder um die Ecke wohnt. Neben der Familie vielleicht auch noch Freunde und Hobbys – es könnte ja auch ein Leben neben der Arbeit geben.“ Anna lachte. „Die persönlichen Werte sind sicherlich auch gut zu wissen. Ach – und eine interessante, unerwartete, lustige Sache. Vielleicht hat jemand in meinem Team den Kilimandscharo bestiegen?“

Anna kramte in ihrer Tasche nach ihrem Notizbuch.

„Ich versuche mal, das als MindMap – äh, Personal Map – darzustellen.“ Sie notierte die Schlagwörter in ihrem Buch. „Etwa so?“

„Wunderbar“ antwortete ich. „Damit hast du eine prima Gesprächsgrundlage. Noch zwei Tipps: Jeder deiner Mitarbeiter kann entscheiden, ob er die Personal Map ausfüllt, was er schreibt und wie detailliert er die Personal Map ausfüllt. Du bist allerdings diejenige, die Fragen stellen darf… Deine Mitarbeiter sollen sich also nicht mit Hilfe der Personal Map vorstellen, sondern du fragst nach den Dingen, die dich überraschen, die dich interessieren, die dir wichtig erscheinen.“

Anna legte den Kopf auf die Seite. „Cool, damit verringere ich also das Risiko, dass sich manche Mitarbeiter selbst über den Klee loben.“

„Ganz genau. Die Personal Map ist der Einstieg in einen Dialog, und du kannst in die Themen einsteigen, die dich wirklich interessieren. Übrigens, auch du kannst eine Personal Map erstellen und mit deinen Mitarbeitern teilen. Auch sie werden dich vermutlich nicht kennen und sind eventuell neugierig.“

Anna klappte ihr Notizbuch zu und verstaute es in der Tasche. Zufrieden lehnte sie sich zurück.

„Wie heißt es so schön: Inspect and Adapt. Ich probiere das jetzt einfach aus und schaue, wie es funktioniert. Ich werde mir jetzt aber nicht weiter das Hirn zermartern, sondern einfach mal machen. Sag… hast du noch weitere Anregungen für mich?“

Ich lachte. „Sachte, sachte, probiere doch erstmal eine Idee aus. Ich habe noch jede Menge Methoden, Tipps und Tricks auf Lager. Aber lass uns doch Schritt für Schritt sehen, welche Herausforderung gerade vor dir liegt. If all you have is a hammer, every problem looks like a nail. Wir können uns gerne regelmäßig treffen – ich möchte schließlich auch wissen, welche Erfahrungen du mit der Personal Map machst.“

Während wir unsere Cafés austranken, tauschten wir Neuigkeiten zu unseren gemeinsamen Kollegen aus. Weißt du noch, der Heiner… Anschließend verabschiedeten wir uns und traten wieder hinaus in den Nieselregen. Diesmal bemerkte ich ihn allerdings gar nicht. Ich liebte es einfach, Probleme zu lösen oder anderen dabei zu helfen, Probleme zu lösen.

Fußnote 1: Ein persönliches Anliegen

Ich möchte im Jahr 2018 ein Buch schreiben (Arbeitstitel: Anna und Stephan). Dieses Buch soll möglichst viele Menschen unterhalten. Dieses Buch soll möglichst vielen Menschen wertvolle Anregungen für den Projektalltag geben. Wie führe ich im Projekt? Welche Social Skills sind hilfreich? Wie sorge ich für Motivation und Zusammenarbeit? Und schließlich: Wie schaffe ich ein Umfeld, in dem wir Spaß im Projekt haben?

Ich möchte allerdings nicht für den Papierkorb arbeiten. Ein Buch, welches niemand liest, ist wertlos. Ein Buch, welches nicht unterhält oder keine Anregungen bietet, erfüllt meine Ziele nicht. Daher werde ich das Buch Schritt für Schritt erstellen und permanent nach Feedback fragen. Bitte zeigen Sie mir, ob Ihnen dieser Abschnitt gefällt. Gerne können Sie auch kommentieren – was ist gut, was ist zu kurz gekommen, was würden Sie ändern. Herzlichen Dank im Voraus!

Wenn Sie jetzt neugierig auf die Fortsetzung der Geschichte von Anna und Stephan sind, dann tragen Sie sich doch einfach in den Newsletter ein – Sie erhalten die nächsten Geschichten dann automatisch per Email.

Fußnote 2: Lessons Learned Personal Maps

Ich habe meine Lessons Learned mit der Personal Map in diesem Beitrag beschrieben.

Management 3.0

Das große Schweigen – oder lieber wertvolles Feedback

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Ich liebe Feedback. Es hilft mir, mich weiter zu entwickeln. Es hilft mir, neue Sichtweisen kennen zu lernen. Es hilft mir, meinen Horizont zu erweitern. Daher stelle ich mir auch immer wieder mal die Frage, wie ich Feedback einsammeln und nutzen kann. Eine Möglichkeit ist das direkte Feedback von Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten. Hier ist man aber immer davon abhängig, wie ernst die Person das Geben von Feedback nimmt. Eine andere Möglichkeit sind Mitarbeiterbefragungen. Im Prinzip gut, aber aus meiner Sicht zu selten. Eine dritte Möglichkeit – an die ich mich lange nicht rangetraut habe – ist Feedback von kompletten Gruppen.

Vielleicht kennen Sie vergleichbare Situationen. Sie berichten über einen kritischen Projektstatus und blicken in versteinerte Gesichter. Keine Reaktion. Sie stellen eine neue Vorgehensweise vor und blicken in verwirrte Gesichter. Keine Frage. Sie moderieren einen Brainstorming-Workshop und können die Zufriedenheit mit den Arbeitsergebnissen nicht deuten. Was tun? Ich habe mit den folgenden Methoden gute Ergebnisse erzielt. Vielleicht kennen Sie die Eine oder Andere und möchten Ihre Erfahrungen ebenfalls teilen. Vielleicht kennen Sie weitere Methoden, die Sie teilen möchten. Ich freue mich auf Ihr Feedback!

Noch ein Hinweis am Rande: Wenn Sie Interesse an Methoden zum Geben von Feedback haben, so empfehle ich Ihnen Abschnitt 3 meines Onlinekurses „Project Leadership“. Hier stelle ich drei Methoden und einige Tipps zum Geben von Feedback vor.

Dot Voting / Return on Time Invested

Eine sehr einfache Methode, um Feedback einzusammeln ist das Dot Voting. Sie malen eine Skala auf ein Flipchart und bitten jeden Teilnehmer, einen Punkt auf dieser Skala zu setzen. Welche Frage Sie stellen ist natürlich Ihnen überlassen. Einige Beispiele:

  • Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis des Workshops?
  • Wie zufrieden sind Sie mit der Durchführung des Workshops?
  • Wie sehr hat sich Ihr Zeiteinsatz gelohnt?

Der große Vorteil ist die Einfachheit. Nachteilig sehe ich die Tatsache, dass Sie nur quantitatives Feedback erhalten aber keine Hinweise, was genau gut (oder schlecht) war.

Fist of Five

Eine weitere einfache Methode ist die Fist of Five. Sie stellen eine beliebige Frage an die Gruppe (analog zu Dot Voting) und auf drei-zwei-eins zeigt jeder Teilnehmer mit der Anzahl seiner Finger die Zufriedenheit o.ä. So können Sie schnell ein Meinungsbild abfragen. Zusätzlich können Sie jeden der Teilnehmer um eine qualitative Aussage bitten oder nur den/die Ausreißer ins positive oder negative.

Der große Vorteil ist die Schnelligkeit. Die Fist of Five kann auch während eines Meetings oder Workshops eingesetzt werden, um ein schnelles Meinungsbild abzufragen. Außerdem haben Sie die Möglichkeit, auf „Ausreißer“ besonders einzugehen. Nachteilig ist die fehlende Anonymität, so dass ein gewisses Grundvertrauen in der Gruppe notwendig ist.

Happiness Door

Die Methode der Happiness Door ähnelt dem Dot Voting. Auch hier haben Sie eine Skala, beispielsweise von zufrieden bis unzufrieden. Sie bitten jeden Teilnehmer, auf einem Post-It konkrete Hinweise / Probleme / Wünsche zu dokumentieren und das Post-It an die richtige Stelle auf der Skala zu kleben.

Auf diese Weise bekommen Sie nicht nur quantitatives Feedback, sondern auch Qualitatives Feedback. Auch diese Methode können Sie am Ende eines Workshops / Meetings nutzen oder beispielsweise kurz vor Pausen.

I like, I wish

Auch bei dieser Methode werden die Teilnehmer gebeten, auf einer Karte oder einem Post-it zu dokumentieren, was Ihnen gut gefällt und wo sie Verbesserungspotenziale sehen. Optional kann die Fragestellung um ein „I wonder“ erweitert werden – damit werden auch konkrete Verbesserungsmaßnahmen erfragt.

Aus meiner Sicht ist diese Methode gut geeignet, um eine gute Balance zwischen positivem Feedback und Verbesserungspotenzial zu erreichen. Durch eine Beschränkung auf jeweils einen Punkt erhalten Sie auch nur die entscheidenden Punkte, an denen Sie arbeiten können.

Fünf Finger Feedback

Sofern etwas mehr Zeit für Feedback zur Verfügung steht, ist das Fünf Finger Feedback gut geeignet, um systematisch die wichtigsten Punkte des Meetings oder des Workshops anzusprechen. Alle Teilnehmer werden um Feedback zu den gleichen Fragen gebeten, die Finger der Hand dienen dabei als Gedankenstütze:

  • Daumen: Das war super…
  • Zeigefinger: Darauf möchte ich hinweisen…
  • Mittelfinger: Das hat mir nicht gefallen…
  • Ringfinger: Das ist mein besonderes Schmuckstück…
  • Kleiner Finger: Das ist mir zu kurz gekommen…

Ich empfehle dabei unbedingt, dass die Teilnehmer die Antworten aufschreiben. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die gesamte Gruppe in die Richtung des zuerst Antwortenden gleitet und der Moderator die vielen Punkte nicht schnell genug dokumentieren kann.

Diese Methode ist gut für ein ausführliches Feedback geeignet, wenn ein schriftliches Feedback via Fragebogen nicht üblich oder nicht möglich ist.

Management 3.0

Moving Motivators – each one of us is different 

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7 lessons learned using Management 3.0 practices 

Over the past two and a half years I have been experimenting with various Management 3.0 practices as a licensed Management 3.0 facilitator. I guess I have always had the mindset, and I always thought that the underlying principles were key, but seeing it bundled together had a huge impact on my thinking. Since one of the key concepts is to learn faster and to run experiments, that’s just what I did. Some of the practices worked like charm, some we adapted and some we put away after trying them out. 

So, without further ado, here are my lessons learned: 

What is it? 

It is a game designed to reveal the surprising truth about what motivates us. Most of us know that money is only in rare occasions a good motivator. There are other things that motivate us – curiosity, status, honor… Jurgen Appelo calls them CHAMPFROGS. The game allows everybody to sort the motivators in the individual order and think through the impact that a change (being it business or personal) has on the motivators. 

Why is it useful? 

I see the value in four key areas: 

  • As an individual, you are forced to think about the relevance of different motivators. For some people, this is obvious, for others it’s a whole new experience. 
  • As a team, you can see the differences and commonalities. Yes, you’re on the same team. But that doesn’t mean that you’re all the same. 
  • As an individual, it helps you to think through major careers changes. Maybe you’re thinking about taking on a job another company with more prestige. But how will the new job impact your motivators? Will your key motivators improve, stay the same, or decline? 
  • As a manager, you have the chance of „knowing“ what motivates each employee. You don’t have to rely on gut feeling, observation or treating everybody the same way. 

How did I experiment? 

The game is pretty straightforward. No need to experiment, just do it. The challenge is applying what you learned during the game. 

What did I learn? 

Just because the game in itself is straightforward doesn’t mean you can’t learn something or that it’s easy to apply the learnings in your everyday context. 

One of my lessons learned is to repeat the exercise every once in a while (every 6-18 months). I found that the motivators change over time. Which is normal, your environment changes, the type of work you’re doing changes, you develop new skills or attitudes, so your motivators may change as well. Just be aware of the change. 

Another phenomenon I observe is the fact that employees want to be promoted to management positions and you „just know“ that this is not the right career move for them. But they don’t listen, which is fair enough. Yet moving motivators is a great tool to discuss the impact of such a career move on their motivators. During the discussion all sorts of interesting things emerge, such as the underlying rationale, the assumptions of what „management“ really means and of course whether it changes the motivators for better or for worse. From my experience it’s a powerful tool for career discussions. 

And last but not least I find it really difficult bridge the gap between knowing and doing. I know what motivates my team, but it’s difficult to consistently create an environment where everybody has the chance to work on things that are useful for the company, helpful for the team, and interesting for the employee. It’s work. And I’m glad for any hints in this regard… 

More Information 

In case you want to learn more, I would recommend reading a book or two or attending a training: 

Management 3.0

Feedback Wrap – nutrition for learning & motivation 

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7 lessons learned using Management 3.0 practices 

Over the past two and a half years I have been experimenting with various Management 3.0 practices as a licensed Management 3.0 facilitator. I guess I have always had the mindset, and I always thought that the underlying principles were key, but seeing it bundled together had a huge impact on my thinking. Since one of the key concepts is to learn faster and to run experiments, that’s just what I did. Some of the practices worked like charm, some we adapted and some we put away after trying them out. 

So, without further ado, here are my lessons learned: 

What is it? 

Let’s start with what it is not: a feedback sandwich, i.e. negative feedback in between positive feedback. The wrap consists of 6 elements providing a lot of context to the receiver of feedback. 

Why is it useful? 

The feedback wrap (or feedback in general) serves two key purposes: It allows everybody to learn and get better. If you give a presentation – how do you know whether it was good or bad without feedback? If you write a user manual – how do you know whether people understand it or not without feedback? 

The second purpose is motivation. A lot of people love receiving feedback. It is actually one of the most important things people look for in a manager. 

How did I experiment? 

I’m one of those people who love receiving feedback. That’s why I strive to give feedback as well. I experimented in a number of different ways: 

  1. I used the feedback wrap as described by Jurgen Appelo 
  2. I used a light-weight version „I like – I wish“ 
  3. We used it collaboratively in team meetings 
  4. I used the super-light-weight version of gratitude 

What did I learn? 

The more you experiment, the more you learn (that’s the whole point, isn’t it?).  

  • The feedback wrap didn’t work so well. I see my colleagues pretty much every day. In fact, we’re sitting in the same room. Written feedback resulted in raised eyebrows. Describing my context resulted in some loughs. In the end, my colleagues where happy about receiving feedback, but the format didn’t really work for us 
  • Every week, I blocked some time to reflect on the week passed, what happened, what my team was doing etc. For everybody on my team I formulated some thoughts (I like – I wish). During regular one-on-ones I shared the feedback. This worked really well in our context. 
  • But why am I the only one who’s giving feedback? Everybody can do that. So I put it on the agenda of our team meeting. That didn’t go too well… People were reluctant. „I can’t judge my colleague“. „I don’t really know what he/she is doing“. „That’s not my responsibility“. Instead of making it part of our bi-weekly team meeting, we’re now giving each other feedback every 4-6 months. Better than nothing but not quite where I’d like to be. 
  • Should we build on our strengths or improve on our weaknesses? Maybe a bit of both, but the former led to another idea: Why not just show my gratitude every day to someone? Someone who did an outstanding job for our team. Someone who helped me. Someone who supported a colleague. The possibilities are endless, and a short note of gratitude is positive feedback. This works like a charm. 

More Information 

In case you want to learn more, I would recommend reading a book or two or attending a training: 

 

Management 3.0

Value stories – communicating values at scale in a memorable way 

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7 lessons learned using Management 3.0 practices 

Over the past two and a half years I have been experimenting with various Management 3.0 practices as a licensed Management 3.0 facilitator. I guess I have always had the mindset, and I always thought that the underlying principles were key, but seeing it bundled together had a huge impact on my thinking. Since one of the key concepts is to learn faster and to run experiments, that’s just what I did. Some of the practices worked like charm, some we adapted and some we put away after trying them out. 

So, without further ado, here are my lessons learned: 

What is it? 

So you want your team to work better together. You believe that consistent behaviors increase the team spirit, coherence and effectiveness. You believe that you actually share a number of common values. How do you make these unconscious values part of your everyday life? How do you scale your values? That’s where value stories come in. Stories where a common value (e.g. integrity) come to life. Stories where difficult decisions needed to be made  -and they were made based on a common set of values.  

Why is it useful? 

„Our values“ written on the company website is marketing without substance. „Our values“ without concrete, specific examples is bla bla and nobody cares. But strong values and consistent behavior will lead to stories that are told throughout the company. And these stories will be so strong that the behavior will be adapted by all team members.  

How did I experiment? 

I started the first experiment about two years ago. We formed a new team, we brainstormed about our purpose and we agreed on a common set of values. That was the easy part. And while I do believe that we act in accordance to our values, we’re not good at tying our actions back to our values. 

The second experiment is a bit larger. We wanted to elaborate and define the values for a team of about 130 people. Both the as-is values and the to-be values. Since we didn’t want to brainstorm with 130 people, we asked who wanted to design the future. And this time, we didn’t just define our values, but we gathered immediately stories that resemble our values. Real life. Our work. Our experience. And we actively share our values and stories, e.g. we talk about a specific value and story on every all-hands-meeting. 

What did I learn? 

The obvious: Defining values doesn’t work. Living by your values, communicating your values, illustrating how your values shape your decisions does work. Interestingly enough, it’s not that difficult. After all, those are your values. You just need to remember to talk about them more often, and putting this on the agenda of regular meetings is a simple reminder to do just that. 

More Information 

In case you want to learn more, I would recommend reading a book or two or attending a training: