20% Mitarbeiter im Team – was tun?

In einer idealen Welt arbeiten alle Teammitglieder ausschließlich für ein Projekt. Herrlich – die Verfügbarkeit ist leicht zu planen. Die Kollegen sind grundsätzlich immer ansprechbar. Der Fokus liegt ganz klar auf einem Thema. Kein Kontextswitching.

Die Realität sieht oftmals ganz anders aus. Mitarbeiter sind immer heiß begehrt – insbesondere die Guten. Ich erlebe immer wieder die folgenden zwei Situationen:

• Es gibt Bedarf an (und Aufgaben für) einem Vollzeitmitarbeiter. Es ist allerdings kein Mitarbeiter verfügbar. Man versucht, eine klare Priorisierung zu vermeiden und stellt 5 Mitarbeiter zur Verfügung – zu je 20%. Die Logik: 5 x 20% = 100%
• Es gibt Bedarf an einem Spezialisten für einen kurzen Zeitraum oder begleitend, aber der Bedarf lastet den Spezialisten nicht aus (z.B. für Themen wie IT Sicherheit oder Netzwerk). Der entsprechende Kollege arbeitet zu 20% im Projekt mit.

Probleme

Auf dem Papier sehen diese Lösungen gut aus. In der Praxis funktionieren sie meist nur mit Klimmzügen... Hier eine Auswahl von Problemen:

• Prioritäten verändern sich: Die Mitarbeiter haben eine Vielzahl von Themen, die sie bearbeiten müssen. Dies sind u.U. mehrere Projekte und natürlich das Tagesgeschäft. In der Regel gibt es keine explizite Priorisierung aller Themen, so dass es im Ermessen des Mitarbeiters bleibt, welche Themen er in welcher Reihenfolge und mit viel Aufwand bearbeitet. Da passiert es schnell, dass das eigene Thema ganz unten im Stapel verschwindet – und man dem Mitarbeiter auch gar keinen Vorwurf machen kann.
• Der Aufwand steigt: Dieses Problem wird gerne übersehen, aber der Aufwand steigt u.U. exponentiell. Warum ist das so?
  • Der Mitarbeiter muss gedanklich zwischen mehreren Themen umschalten (task switching, context switching). Bei jedem Umschaltvorgang dauert es 30-60 Minuten, bis man wieder produktiv arbeiten kann. Diese Zeit ist schlicht verloren.
  • Der Mitarbeiter kann sich in der Regel nicht dem Rhythmus des Teams anpassen, d.h. er fehlt an Lösungsdiskussionen, Planungsrunden oder Reviews. In der Konsequenz muss er separat informiert werden, d.h. für den Scrum Master, Product Owner und unter Umständen für das Team oder einzelne Teammitglieder entsteht zusätzlicher Aufwand, um das gesagte zu wiederholen („individuelle Bespaßung“).
• Die Geschwindigkeit sinkt: Auch wenn ich die obigen Probleme nicht berücksichtige, lautet die Milchmädchenrechnung: bei 20% Kapazität dauert es fünfmal so lang. Und währenddessen wundern sich Stakeholder, warum das IT Sicherheitskonzept auch Wochen nach dem Start noch nicht fertig ist...
• Es werden keine Ergebnisse produziert: Dieses Phänomen finde ich besonders interessant: Viele Spezialisten tanzen auf so vielen Hochzeiten, dass sie verlernt haben, echte Ergebnisse zu produzieren. Sie können einen Entwurf (z.B. eines Konzepts) wunderbar reviewen und verfeinern, aber selbst keinen Entwurf erstellen (Stichwort Deep Work). Bis man herausgefunden hat, dass das Problem nicht „fehlende Zeit“ sondern „fehlende / verlernte Fähigkeit“ ist, vergehen allerdings wieder einige Wochen.

Was kannst du tun?

Genug gejammert – SNAFU. Viel spannender ist doch die Frage, wie man derartige Probleme vermeiden oder lösen kann. Ich nutze üblicherweise eine Kombination der folgenden Ideen, freue mich aber auch über weitere Anregungen:

1. Argumentieren, argumentieren, argumentieren. Die oben beschriebenen Probleme sind ja recht einleuchtend, manchmal führt dies bei Entscheidern tatsächlich zu einem Umdenken. Insbesondere bei der Argumentation „5x20=100“ hilft oft der Hinweis, dass es besser ist, die Aufgaben eines Mitarbeiters zu verteilen und ihn nur im Projekt einzusetzen, als 5 Kollegen damit zu betrauen.
2. Transparenz. Das ändert zwar oft nichts an der Situation, aber zumindest werden Entscheider regelmäßig mit den Konsequenzen ihrer Entscheidung konfrontiert. Und manchmal ist dies tatsächlich der Beginn einer Veränderung...
3. Kompensieren. Insbesondere im Falle von Spezialisten ist es aus meiner Sicht zielführend, den Kollegen nur mit den absolut notwendigen Dingen zu „belästigen“. Das heißt: vordenken, mitdenken, Entwürfe schreiben, protokollieren usw. Im Sinne des Projektes muss einer im Team zum Handlanger werden.
4. Den Stift führen. Oft passiert zwischen zwei Besprechungen – gar nichts. Also mach aus der Not eine Tugend und plane eine Besprechung alle paar Tage, in der du nicht nur besprichst, was zu tun ist, sondern es gemeinsam tust. So stellst du sicher, dass der Kollege sich wirklich ein paar Stunden in der Woche mit deinem Thema beschäftigt und gleichzeitig kannst du ihm etwaige Fragen sofort beantworten und auch seine Gedanken und Überlegungen nachvollziehen.

Wirklich glücklich bin ich mit den Lösungen 2-4 nicht – es sind ja auch nicht wirklich Lösungen für ein Problem, sondern Pflaster auf die Auswirkungen. Aber vielleicht hilft dir noch der folgende Hinweis: Nutze die Pflaster, um dein aktuelles Projekt kurzfristig und halbwegs ordentlich zum Ziel zu führen. Nutze Argumentation und Transparenz, um langfristig eine Veränderung der Organisation zu bewirken.