Manager können nicht priorisieren

priorisierung Apr 01, 2017

Ich weiß, ich weiß... eine generalisierende und pauschalisierende Aussage. Versuchen Sie einmal, sich die folgende Situation vorzustellen:

  • Sie sind Projektleiter in einem Softwareentwicklungsprojekt
  • Das Projekt ist in der mittleren Phase – die erste Euphorie ist verflogen und Sie kämpfen mit den täglichen Problemen des Projektgeschäfts
  • Ihr Chef spricht Sie an „Könntest du nicht mal eben...“
    • ...ein weiteres Projekt leiten
    • ...mit den gleichen Mitarbeitern ein neues Projekt starten
    • ...mit den gleichen Mitarbeitern weitere Funktionalitäten im Projekt umsetzen
    • ...
  • Sie schauen ihn entgeistert an – weiß er nicht, in welcher Situation Sie sich befinden?
  • Auf Ihre Frage, was mit Ihren bisherigen Aufgaben passiert, kommt eine lapidare Antwort im Sinne von „you have to make it both happen“

In der Regel bekommen Sie aber keine Antwort auf die Frage, welche Aufgabe wichtiger sei. Die meisten Manager leben in einer Welt des „sowohl als auch“ und nicht in einer Welt des „entweder oder“. Dummerweise ist das Projektgeschäft typischerweise digital, sprich „entweder oder“. Dies führt oft zu einer Situation, in der 14 Projekte parallel laufen und alle Verzug haben.

Was also tun? Ein plattes „das wird nicht funktionieren“ trifft selten auf offene Ohren (auch wenn es richtig ist). Lassen Sie sich etwas einfallen, wie es funktionieren könnte. Dies ist natürlich von der jeweiligen Situation abhängig:

  • Wenn es um Ihre eigene Person geht:
    • überlegen Sie, welche Aufgaben Sie ins Team abgeben können
    • überlegen Sie, ob Sie zwei Kollegen anleiten / coachen können und so Ihren Einfluss multiplizieren können
    • überlegen Sie, ob die Aufgaben zeitlich entzerrt werden können
  • Wenn es um ein neues Projekt geht:
    • überlegen Sie, ob Sie die Projekte sequentiell abarbeiten können
    • überlegen Sie, ob zusätzliche (externe) Mitarbeiter für das neue Projekt eingesetzt werden können
    • überlegen Sie, welche Funktionalitäten des laufenden Projektes entfallen können, um Kapazität für das neue Thema zu schaffen

Sammeln Sie Fakten. Wieviel (Rest-) Aufwand ist für das eine Thema notwendig, wieviel Aufwand für das neue Thema. Welche Skills werden benötigt. In welchem Zeitraum sollen die Themen abgeschlossen sein. Wie hoch ist der Effizienzverlust durch „context switching“.

Und schließlich: gehen Sie in die Diskussion (oder das Gefecht) mit Ihrem Chef. Präsentieren Sie ihm die Fakten und mögliche Lösungen. Der Ausgang der Diskussion hängt von Ihrem Chef ab: hilft er Ihnen, Probleme zu lösen, oder lässt er Sie mit den Problemen alleine?

In diesem Sinne: Stop starting, start finishing!

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