Mehr Verantwortung für den Einzelnen? Ja. Aber will das Management sie wirklich?

Neulich bin ich über Jürgen Appelos Beitrag „The Solo Chief“ gestolpert – lesenswert für alle, die Ownership ernst meinen: substack.jurgenappelo.com/p/the-solo-chief. Seine Kernidee: klare, personengebundene Verantwortlichkeit statt diffuser Zuständigkeiten in Gremien. Klingt bestechend – und ist im Alltag bitter nötig.

Meine Beobachtung aus der Praxis: Die Erwartungen an den Einzelnen steigen rasant. Rollen werden breiter, Schnittstellen dichter, Time-to-Decision kürzer. Wer Ergebnisse liefern will, muss über Silos hinweg denken, Prioritäten hart setzen und mit Unsicherheit umgehen können. „T‑Shaped“ reicht oft nicht mehr; gefragt sind „X‑Shaped“ Profile, die sowohl fachlich tief als auch unternehmerisch end-to-end entscheiden.

Doch genau hier hakt es: Business Units und Middle Manager akzeptieren das Mehr an Verantwortung häufig nicht. Im Gegenteil: Verantwortung wird gescheut wie der Teufel das Weihwasser. Warum?

• Risikovermeidung: Fehlerkultur ist auf dem Papier vorhanden, in KPIs und Bonuslogiken aber selten verankert.
• Strukturelle Ambiguität: RACI-Diagramme suggerieren Klarheit, erzeugen in der Praxis aber geteilte Verantwortlichkeit – und damit niemanden, der wirklich entscheidet.
• Macht durch Prozess, nicht durch Ergebnis: Reporting, Steering Committees und Gate-Reviews sichern Einfluss – aber nicht zwingend Outcomes.
• Incentives gegen Ownership: P\&L, Budgethoheit und Zielsysteme sitzen im Linienapparat, während Projekt- oder Produktverantwortliche am Katzentisch Platz nehmen.

Wenn wir die „Solo-Chief“-Logik ernst meinen, braucht es konsequente Organisationstweaks:

1. Klare Mandate & Entscheidungsrechte pro Thema/Produkt – schriftlich, öffentlich, mit Eskalationspfad.
2. Ergebnisbasierte Anreize (OKRs, Bonus, Karriere) an Outcome-Metriken, nicht Output und Aktivität.
3. Fehler- und Risikobudgets („Risk & Learn“) statt Null-Fehler-Kultur.
4. P\&L‑Nähe für Verantwortliche: Zugriff auf Budgethebel, nicht nur „Einfluss ohne Mittel“.
5. Gremien-Diät: Komitees mit Sunset-Date, strenge Agenda, Entscheidungspflicht statt Endlos-Alignment.
6. Sponsorship sichtbar machen: Top-Management schützt Entscheidungen, auch wenn sie anecken.
7. Transparenz über Ownership: Ein öffentliches „Wer entscheidet was“-Verzeichnis (leichtgewichtig, gepflegt).

Kurz: Mehr persönliche Ownership funktioniert nur, wenn Strukturen, Anreize und Schutzräume es ermöglichen. Sonst bleibt das Konzept eine schöne Folie – und Verantwortung wandert weiter im Kreis.