Project Leadership

Verstehen Ihre Stakeholder Ihre Vision nicht? Nutzen Sie ein Product Vision Board!

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Ich bin ja ein großer Freund von Visionen. Nein, nicht die Art, bei denen man zum Arzt gehen sollte. Ich bin davon überzeugt, dass eine gute Unternehmensvision oder auch Projektvision dazu beitragen kann, die Mitarbeiter einerseits auf eine gemeinsame Sache einzuschwören und andererseits den Mitarbeitern viel Freiraum gewähren kann. In meinem Artikel Top-3-Gründe für eine Projektvision habe ich erläutert, warum eine Vision sinnvoll ist und in dem Artikel Wie sieht eine gute Projektvision aus beschrieben, wie eine gute Vision aussieht. 

Jetzt möchte ich diese Ideen aufgreifen und Ihnen eine andere, erweiterte Darstellungsform nahe bringen: das Product Vision Board (hier können Sie eine Vorlage herunterladen). Diese Idee ist nicht von mir, sondern von Roman Pichler 

Warum finde ich das Product Vision Board so toll? Weil es gleich zwei Probleme löst, über die ich immer wieder gestolpert bin: 

  1. Die Vision ist für Stakeholder oft zu “visionär” und nicht greifbar. Ja, bei der Erstellung der Vision machen Sie sich viele Gedanken. Sie wägen sorgfältig jedes Wort ab. Sie lassen jedes überflüssige Detail weg. Sie sprechen im Projektteam immer wieder über die Vision und wie sich aktuelle Entscheidungen aus der Vision ableiten lassen. Aber Ihre Stakeholder bekommen das nicht mit. Sie sind oft zu weit vom Projektgeschehen entfernt. Genau hier machen die Abschnitte zu Kunden, zum Produkt und zu den Zielen die Vision konkreter und greifbarer. 
  2. In der Projektarbeit bleibt es ja nicht bei der Vision. Sie untersuchen, welche Bedürfnisse Ihre Kunden haben. Sie versuchen, “typische” Kunden mit Hilfe von Personas zu beschreiben. Sie stellen fest, welche Herausforderungen Ihre Kunden aktuell bei der Befriedigung Ihrer Bedürfnisse haben. Sie entwickeln neue Lösungsideen, um die Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen. Egal, ob Sie beispielsweise Design Thinking anwenden oder das Value Proposition Canvas, egal ob Sie Ihre Ergebnisse auf Papier oder digital dokumentieren – es wird viel. So viel, dass sich Ihre Stakeholder nicht immer die Zeit nehmen, Ihre Ergebnisse tatsächlich im Detail zu lesen und zu verstehen. Hier bietet das Product Vision Board die Möglichkeit, die Zusammenfassung “auf 30.000 Fuß Flughöhe” zu dokumentieren. 

Warum ist das jetzt gut? Nun, das Product Vision Board ermöglicht zum Einen eine bessere Diskussion mit Ihren Stakeholdern. Ihre Stakeholder sind ja oft zwischen zwei Extremen hin und her gerissen: einerseits haben sie meist wenig Zeit. Andererseits haben Sie oft viel Expertise und auch den Wunsch, Ihre Erfahrungen in das Projekt einfließen zu lassen. Das Product Vision Board ermöglicht nun eine inhaltliche Diskussion auf einem geeigneten Abstraktionslevel. 

Zum anderen dient das Product Vision Board als Richtschnur für Entscheidungen, indem es Sie und das gesamte Projektteam immer wieder erdet und auf den Kern des Projektes ausrichtet. Vielleicht ein paar Beispiele hierzu: 

  • Im Team überlegen Sie, wie Sie Ihre Kunden mit Echtzeitinformationen versorgen können. Ein Kollege schlägt vor, Push-Nachrichten auf dem Handy zu nutzen. Brilliant! Einfach umzusetzen und individuell! Bis Sie feststellen, dass Ihre Zielgruppe insbesondere aus “nicht-handy-affinen“ Menschen besteht. Das Product Vision Board sorgt dafür, dass Sie Ihre Zielgruppe immer im Blick haben! 
  • Ein Stakeholder schlägt vor, einen WLan-Access-Point in das Produkt zu integrieren. Die dafür notwendige Hardware ist eh schon vorhanden, insofern könne man das ja einfach mit abfrühstücken. Allerdings löst ein Access Point keines der relevanten Kundenbedürfnisse und trägt auch nicht zur Zielerreichung des Projektes bei. Das Product Vision Board sorgt dafür, dass Sie sich bei der Entwicklung nicht verzetteln. 
  • Im Team entwickeln Sie eine technische Lösung, die kostengünstig umzusetzen ist. Sowohl Sie als auch Ihre Stakeholder sind begeistert! Allerdings stellen Sie fest, dass Sie mit dieser Lösungsidee die Flexibilität für spätere Anpassungen verlieren – und eigentlich wollten Sie mit Ihrem Produkt flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren können. Das Product Vision Board sorgt dafür, dass Sie die Kernfeatures Ihres Projektes nicht verwässern. 

Okay, ich muss zum Schluss noch etwas zurückrudern: Das Product Vision Board löst nicht alle Probleme, die im Projekt auftauchen können. Aber insbesondere für die Kommunikation und Erdung habe ich gute Erfahrungen gemacht. Kennen Sie das Product Vision Board? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? 

Project Leadership

Teams motivieren

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Für die Zeitschrift health @ work habe ich eine Interview gegeben. In dem Interview drehte es sich grob um die folgenden Themen:

  • Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe von Mitarbeitern
  • Gemeinsame Vision
  • Jedes Teammitglied hat unterschiedliche Motivatoren
  • Experimente, ein Team zu motivieren

Viel Spaß beim Lesen!

Project Leadership

5 Tipps für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in einem verteilten Team

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Ich bin ein großer Freund von direkter Kommunikation. Ich kann an der Reaktion meines Gegenübers erkennen, ob er meine „Message“ verstanden hat. Ich kann nachfragen. Ich kann ihn bitten, die Message noch einmal zu wiederholen. Ich kann Kontext hinzufügen oder weitere Details ergänzen. Außerdem liebe ich Visualisierungen. Wie oft habe ich „Aha-Momente“ erlebt, wenn das Ergebnis einer Diskussion auf einem Flip Chart festgehalten wurde oder ein Arbeitsablauf auf einem Whiteboard skizziert wurde (siehe auch mein Beitrag Aufschreiben und visualisieren – eine Führungsaufgabe?). Das setzt natürlich voraus, dass alle Gesprächsteilnehmer auch das Flip Chart bzw. Whiteboard sehen können.

Insofern war ich einem verteilten Projektteam etwas skeptisch eingestellt. Die Vorteile waren klar: Einsatz von Mitarbeitern mit den benötigten Skills unabhängig vom Wohnort. Hohe Flexibilität des Zeiteinsatzes bei den Kollegen. Niedrige Reisekosten. Potenziell eine höhere Motivation durch niedrigere Reisetätigkeit. Insofern war die Frage weniger, ob wir in einem verteilten Team arbeiten, sondern wie wir die Zusammenarbeit optimal gestalten.

Inzwischen bin ich geläutert. Die Arbeit in einem verteilten Team kann wunderbar funktionieren und für jeden einzelnen und für das Projekt viele Vorteile bieten. Die folgenden Elemente tragen aus meiner Sicht dazu bei, dass verteilte Teams gut funktionieren.


Nutzen Sie eine Videokonferenzlösung mit guter Qualität und einfacher Bedienung.

Das erscheint auf den ersten Blick als Selbstverständlichkeit. In dem Moment, in dem eine direkte Kommunikation nicht möglich ist, wird sie durch Video ersetzt. Toolunterstützung gibt es wie Sand am Meer, beispielsweise Cisco WebEx oder Google Hangouts. Die Problematik liegt daher auch weniger in den Tools, sondern in den Details.

Benutzen Sie hochwertige Headsets oder Freisprecheinrichtungen

Rauschen in der Leitung, Störgeräusche, eine zu niedrige (oder zu hohe) Empfindlichkeit des Mikrophons machen jede Videokonferenz zur Qual. Probieren Sie es selbst aus, wie sich die Freisprecheinrichtung eines Handys, eines Computers, eines Festnetztelefons und eine hochwertige Konferenzspinne bzw. ein hochwertiges Headset anhören. Die Unterschiede sind gravierend!

Sorgen Sie für eine ruhige Umgebung während der Videokonferenz

Das beste Headset bringt nichts, wenn gleichzeitig 10 Kollegen lautstark diskutieren oder die Schnellstraße neben dem geöffneten Fenster verläuft. Diese Störgeräusche machen für alle anderen Teilnehmer die Konferenz schnell zur Qual.

Sorgen Sie für gute Beleuchtung Ihres Gesichts

Hochauflösende Kameras sind aktuell kein Problem, jeder PC, jede Videokonferenzlösung und jedes Handy bietet mehr als ausreichende Kameraauflösung. Achten Sie aber bitte darauf, dass die Gesichter der Teilnehmer ausreichend ausgeleuchtet sind und beispielsweise kein helles Fenster im Hintergrund die Belichtungsautomatik der Kamera in die Irre führt. Es ist wie bei Fotos: Bilder im Gegenlicht sind künstlerisch interessant, aber kaum zu erkennen.

Machen Sie die Nutzung des Videokonferenztools so einfach wie möglich

Ein Videoanruf sollte mit einem Klick möglich sein, bei einer Konferenz mit mehreren Teilnehmern könnte eine Integration in Ihre Kalender-Anwendung (z.B. Outlook) sinnvoll sein, damit Sie direkt beim Erstellen des Termins eine Videokonferenz hinzufügen können. Je umständlicher die Bedienung, desto größer die Hürde, eine Videokonferenz tatsächlich zu nutzen.

Passen Sie Ihre Methoden an

Es geht nicht darum, eine völlig neue Arbeitsweise zu erfinden, sondern die Essenz von bestimmten Vorgehensweisen auf eine andere Situation zu übertragen. Nehmen wir das Beispiel „Brainstorming“: Die Essenz des Brainstormings ist es, auf den Ideen anderer aufzubauen und sie weiter zu entwickeln. Insofern ist es hilfreich, diese Ideen für alle sichtbar zu dokumentieren. Hier kommt üblicherweise ein Flip Chart zum Einsatz oder Post-Its. In einem verteilten Team können Sie beispielsweise die Online-Version von Excel nutzen, damit alle gleichzeitig Ideen einbringen können. Auch das Gruppieren von Ideen ist problemlos. Und das Wichtigste: alle Teilnehmer können zu jeder Zeit alle Ideen sehen und darauf aufbauen. Ein anderes Beispiel: Planning Poker. Ja, die Poker-Karten sind schon sehr praktisch. Aber sind sie das Entscheidende beim Schätzen? Nein, es geht vielmehr um die unvoreingenommene Meinung eines jeden Einzelnen und den anschließenden Austausch. Hier gibt es inzwischen diverse Online-Tools, sie können aber auch wieder Excel nutzen und jeder schätzt auf Kommando in „seiner“ Spalte.

Nutzen Sie eine asynchrone Kommunikation – aber geschickt

Die bisherigen Tipps hatten im Wesentlichen das Ziel, eine direkte Kommunikation zwischen Menschen bestmöglich an verteilten Orten zu ermöglichen. Nicht immer ist eine direkte Kommunikation möglich und nicht immer ist sie sinnvoll. Vorhang auf für eine asynchrone Kommunikation, beispielsweise via Chat, Email oder Voicemail. Der Vorteil einer asynchronen Kommunikation ist recht offensichtlich: der Empfänger wird in seiner aktuellen Aufgabe nicht gestört und kann antworten, wenn es am Besten in seine Arbeitsgestaltung passt. Immer mal wieder artet diese Kommunikationsform allerdings in ein Ping-Pong aus, in dem Nachrichten 5, 10 oder 20 Mal hin und her geschickt werden. Damit dies nicht passiert, ist Kontext wichtig. Versetzen Sie sich in die Lage des Empfängers und versuchen Sie, alle für die Beantwortung der Frage oder Erfüllung der Aufgabe notwendigen Informationen beizusteuern. Das ist natürlich aufwändiger als „Hey Joe“ durch den Raum zu brüllen, aber es ermöglicht längere Phasen konzentrierten Arbeitens.

Suchen Sie disziplinierte, eigenständige Mitarbeiter

Durch die Arbeit an mehreren Standorten (unter Umständen auch Homeoffice) entfällt ein gewisses Maß an sozialem Druck in einer Gruppe. Es ist wenig praktikabel, die Arbeit in extrem kleine Teile zu schneiden und einmal pro Stunde nach der Fertigstellung zu fragen und die nächste Aufgabe zu verteilen. Mitarbeiter in verteilten Teams sollten in der Lage sein, ihren Arbeitstag diszipliniert und eigenständig zu gestalten, ohne dass jemand ständig Händchen halten muss.

Überprüfen Sie Ihre eigene Einstellung in Bezug auf verteilte Teams

Sehen Sie verteilte Teams als Chance, mit den besten Mitarbeitern zusammenzuarbeiten? Sehen Sie verteilte Teams als Chance, für jedes Teammitglied das individuell beste Arbeitsumfeld und die beste Arbeitsorganisation zu finden? Wenn ja, dann wird die Zusammenarbeit funktionieren. Wenn Sie allerdings ständig das Haar in der Suppe suchen, werden Sie auch ständig durch Probleme bestätigt und ausgebremst werden.

Vielleicht helfen Ihnen diese Tipps ja, mit Ihrem Team noch besser zusammenzuarbeiten oder den Schritt zu verteilten Teams zu versuchen. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht und welche Tipps können Sie ergänzen?

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Wie wertvoll ist das Problem vs. wie teuer ist die Lösung

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Ich frage mich immer wieder, warum Menschen im Geschäftsleben Dinge tun, die im Privatleben völlig absurd sind. Stellen Sie sich einmal folgende Situation vor: Eines Tages ärgern Sie sich über die horrenden Mietzahlungen für Ihre Wohnung. Ein eigenes Haus wäre doch viel angenehmer! Sie gehen zu einem Architekten und beschreiben ihm Ihr Traumhaus. Der Architekt erstellt einen ersten Entwurf. Sie diskutieren über einige Details, dann aktualisiert der Architekt den Entwurf. Er beauftragt einen Statiker für die Planung. Er beauftragt einen Makler, einen geeigneten Bauplatz zu suchen. Zufrieden präsentiert der Architekt die Ergebnisse. Sie stellen die Gretchenfrage: was kostet das Haus denn? Die Antwort „3,2 Millionen Euro“ schockiert Sie – nein, das können Sie sich auf keinen Fall leisten. Der Architekt, Statiker und Makler sind frustriert, weil sie absehbar für die Tonne gearbeitet haben. Absurd? Im Geschäftsleben passiert genau das.

Ein Fachbereichsmitarbeiter hat eine Idee, wie er ein Problem mit Hilfe von Technologie lösen könnte. Er bittet „die IT“ um eine Kostenschätzung. Basierend auf dem Zweizeiler in der Email ist keine Schätzung möglich. Es wird versucht, die Anforderungen zu detaillieren. Anschließend sitzen Projektleiter, Softwarearchitekt, Entwickler und Designer zusammen, um die Lösung zu entwerfen und zu schätzen. Die Antwort „320.000 Euro“ schockiert den Fachbereichsmitarbeiter – nein, damit ist kein sinnvoller business case möglich. Projektleiter, Softwarearchitekt, Entwickler und Designer sind frustriert, weil sie – mal wieder – absehbar für die Tonne gearbeitet haben.

Was also tun? Nun, wir müssen einfach ein paar Prinzipien aus dem Privatleben in das Geschäftsleben übertragen. Wenn Sie ein Haus kaufen wollen, haben Sie üblicherweise eine Vorstellung, was Sie sich leisten können bzw. was Ihnen das Haus wert ist. Basierend auf dieser Information geht dann die Suche bzw. der Entwurf los. Ein Haus für 200.000 Euro sieht anders aus als ein Haus für 500.000 Euro sieht anders aus als für 1.000.000 Euro. Aber alle Häuser lösen Ihr Problem und Sie vermeiden überflüssige Arbeit von Architekten, Statikern und Maklern.

Auch in der Softwareentwicklung sollten wir mit der Frage starten „was ist uns die Lösung dieses Problems wert“? Mit dieser Information können wir auch anders in die Diskussion mit der IT einsteigen. Wir fragen nicht „was kostet diese Lösung?“ sondern eher „wie sieht eine Lösung aus, die maximal X Euro kostet?“ Auf einmal nutzen wir die Kollegen nicht nur zum Schätzen, sondern auch für die kreative Phase der Lösungsentwicklung. Ja, der Ansatz hat auch Schattenseiten: der Fachbereichsmitarbeiter kann nicht mehr einen Zweizeiler an die IT losschießen, sondern er muss sich zuerst Gedanken über den Wert seines Problems machen. Um diese Gedanken zu strukturieren, habe ich vor einigen Jahren eine Vorlage entwickelt, welche die folgenden Eckpunkte beinhaltet:

  • Problem
  • Zielgruppe
  • Unternehmensvision & Strategie
  • Ziele der Problemlösung
  • Nutzen der Problemlösung

Welche Erfahrungen habe ich mit der Nutzung dieses Opportunity Assessments gemacht?

  • Es fällt vielen Mitarbeitern enorm schwer, zwischen Problembeschreibung und Lösungsidee zu unterscheiden
  • Ein Großteil der Opportunities betrifft „gefühlte“ Probleme ohne quantitative Evidenz
  • Ein Großteil der Opportunities zahlt nicht auf die Unternehmensstrategie ein
  • Die Variante, eine Lösung zu kaufen und nicht selbst zu entwickeln, wird systematisch vernachlässigt
  • Es fällt vielen Mitarbeitern enorm schwer, einen quantitativen Nutzen zu ermitteln

Zusammenfassend: Ein großer Teil der Opportunities sind schlicht überflüssig und eine Schätzung des Aufwands nicht notwendig. Es ist anfangs frustrierend für Fachbereichsmitarbeiter, langfristig führt es aber zu besseren Projektideen, einem höheren Mehrwert für das Unternehmen und weniger Frustration bei allen Mitarbeitern, sowohl in den Fachbereichen als auch in der IT.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

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Wenn du tust, was du liebst, musst du nie mehr arbeiten

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Wenn du tust, was du liebst, musst du nie mehr arbeiten. Das klingt toll, oder? Nie mehr arbeiten… herrlich! Arbeit hat irgendwie einen negativen Beigeschmack. Arbeit ist etwas, was wir tun müssen – und nicht wollen. Woran liegt das eigentlich?

Viele Unternehmen sehen Mitarbeiter als Teil einer Maschine. Das ist noch das tayloristische Weltbild vom Beginn des letzten Jahrhunderts. Das Teilchen der Maschine wird definiert und nennt sich Rollenbeschreibung. Mitarbeiter werden erst zu dem Zeitpunkt gesucht, wenn ein Teil der Maschine defekt ist oder fehlt. Diese Mitarbeiter werden basierend auf den für die Rolle notwendigen Fähigkeiten ausgewählt. Und schließlich: was nicht passt, wird passend gemacht – Mitarbeiter bekommen Schulungen, um Defizite in den Fähigkeiten auszugleichen.

Klingt dies wie ein bekanntes Szenario? Was passiert denn in einem derartigen Fall mit den Mitarbeitern? Nun, das ist recht einfach: Mitarbeiter fühlen sich als Teil einer Maschine. Mitarbeiter führen Tätigkeiten aus, die sie weder interessieren noch sonderlich gut können, die aber Bestandteil ihrer Rollenbeschreibung sind. Mitarbeiter sind unglücklich im Job, sie streben nach work-life-balance, weil Arbeit nicht Teil des Lebens ist.

Wenn du tust, was du liebst, musst du nie mehr arbeiten.

Die Antwort steht schon in diesem Satz. Sie sollten genau das tun, was sie lieben. Sie sollten etwas tun, was Ihren Neigungen und Stärken entspricht (siehe mein Artikel zu Ikigai). Wie finden Sie allerdings heraus, was Ihre Stärken sind?

In einem ersten Schritt würde ich einfach einen Moment nachdenken. Versuchen Sie, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Was kann ich gut? Beispielsweise eine überzeugende Vision für ein Projekt entwickeln. Oder mein Team motivieren. Oder ein Fachkonzept entwickeln.
  • Was fällt mir leicht? Beispielsweise den Vortänzer vor einer großen Gruppe machen. Oder neue Kollegen kennenlernen. Oder einen Projektplan entwerfen.
  • Was mache ich auch beim 10. Mal noch gerne? Beispielsweise den Projektplan überarbeiten. Oder ein neues Projektteam zusammenstellen.

Ich bin mir sicher, dass Sie intuitiv erahnen, was Ihre Stärken sind. Vielleicht fällt es Ihnen schwer, dies in Worte zu fassen, aber in Ihrem Inneren wissen Sie es.

In einem zweiten Schritt könnten Sie Andere um Ihre Sichtweise und Einschätzung bitten. Fragen Sie Ihren Mentor. Fragen Sie Ihren Coach. Fragen Sie Ihren Chef. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter. Auch hier: diese Personen wissen vermutlich intuitiv, was Ihre Stärken sind. Je nach Erfahrung sind sie besser oder schlechter in der Lage, dies auch in Worte zu fassen.

In einem dritten Schritt könnten Sie den Gallup Strengths Finder nutzen. Dies ist ein Online-Fragebogen (hier gibt es den Fragebogen, hier Buch und Fragebogen), der Ihre Stärken identifiziert und priorisiert. Das Hilfsmittel wurde mir von einer Freundin empfohlen und ich war zugegebenermaßen etwas skeptisch. Für mich klang es eher wie Hokuspokus und weniger wie sinnvoll investiertes Geld. Das Ergebnis hat mich allerdings überzeugt. Nicht, weil ich bahnbrechende, neue Erkenntnisse gewonnen hätte. Sondern weil es mir geholfen hat, meine Stärken in Worte zu fassen und auf den Punkt zu bringen. Darin liegt aus meiner Sicht der größte Nutzen: Der Strengths Finder hilft Ihnen, Ihre Stärken in Worte zu fassen und zu priorisieren.

Was er nicht tut: er verändert weder Sie noch Ihre Arbeit. Das müssen Sie selber tun. Was machen Sie mit den Ergebnissen? Was machen Sie, nachdem Sie herausgefunden haben, was Ihre Stärken sind? Schmeißen Sie alles hin, kündigen Ihren Job und beginnen mit der Selbstverwirklichung? Wohl eher nicht. Die meisten von uns haben Verpflichtungen – sei es die Familie, sei es die Wohnung, sei es das finanzierte Auto – und müssen auf die eine oder andere Weise Geld verdienen. Dennoch können Sie Veränderungen einleiten.

  • Ändern Sie Ihre aktuelle Rolle. Schreiben Sie einmal auf, welche Tätigkeiten Sie in Ihrer aktuellen Rolle durchführen. Markieren Sie die Tätigkeiten, die Ihnen Spaß machen und die Sie besonders gut können mit einem Plus. Ein Minus gibt es für die Tätigkeiten, die Ihnen die Kraft rauben. Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie mehr von den „guten“ Aufgaben und weniger von den „schlechten“ Aufgaben übernehmen können.
  • Wechseln Sie in eine andere Rolle im gleichen Unternehmen. Vom Betrieb in die Entwicklung. Vom Entwickler zum Scrum Master. Vom Call Center in das Produktmanagement. Aber bitte tappen Sie nicht in die Falle, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns grüner ist. Sie sollten ein sehr klares Bild von Ihren Stärken haben und die möglicherweise damit verbundenen Tätigkeiten. Sie sollten außerdem kritisch hinterfragen, ob die andere Rolle tatsächlich Ihren Stärken entspricht. Sprechen Sie mit Kollegen, die dort aktuell arbeiten. Vereinbaren Sie eine Hospitation. Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, was auf Sie zukommt.
  • Wechseln Sie in eine andere Rolle in einem anderen Unternehmen. Hier gilt das oben Gesagte analog mit dem Unterschied, dass es üblicherweise sehr viel schwieriger ist, ein objektives Bild über die zukünftigen Aufgaben zu bekommen. Eine kleine Anekdote: ich habe gute Erfahrungen mit extrem konkreten und extrem schwammigen Rollenbeschreibungen gemacht. Bei Ersteren wusste ich sehr genau, auf was ich mich einlasse. Bei Letzteren gab es ausreichend Möglichkeiten, die Rolle auf mich zuzuschneiden.
  • Gründen Sie Ihr eigenes Unternehmen. Sinnvollerweise sollte ich hinzufügen: „… und finden Sie Mitarbeiter, welche komplementäre Stärken mitbringen“. Ja, als Unternehmer sind Sie grundsätzlich erstmal frei in Ihren Entscheidungen, welche Tätigkeiten Sie durchführen. Aber manche Dinge müssen einfach gemacht werden – Stichwort Buchführung. Sorgen Sie dafür, dass Sie nicht alles alleine tun, ansonsten haben Sie mit Zitronen gehandelt.

Wenn du tust, was du liebst, musst du nie mehr arbeiten. Auf dem Weg dahin gibt es zwei entscheidende Schritte: Sie müssen überhaupt erst einmal wissen, was Ihre Stärke sind. Denken Sie nach, sprechen Sie mit Kollegen und nutzen Sie den Strengths Finder. Zweitens müssen Sie schrittweise Ihre Tätigkeiten entsprechend Ihrer Stärken verändern. Das Spektrum ist enorm, von einer Veränderung Ihrer aktuellen Rolle bis zur Selbstständigkeit.

Können auch Unternehmen etwas tun? Oder können Sie auch in Ihrer Rolle als Projektleiter etwas tun, damit sich Mitarbeiter nicht als Teil einer Maschine fühlen? Natürlich. Das Konzept „hire for attitude, train for skills“ geht in eine ähnliche Richtung. Hier kann ich Ihnen Abschnitt „Team“ meines Onlinekurses Project Leadership empfehlen.

Project Leadership

Output vs. Outcome

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Da war er wieder. Dieser Satz, der mich zusammenzucken ließ. „Wir müssen uns ja entlasten.“ Obwohl ich nun schon einige Jahre im Projektgeschäft bin, überrascht es mich immer wieder, wie unterschiedlich die Sichtweisen sein können.

„Das Ziel des Projektes ist ein bestellbares Produkt“ vs. „Das Ziel des Projektes ist es, die Kundenzufriedenheit um 2 Prozentpunkte zu steigern (mit Hilfe eines Produktes)“.

„Wir sind fertig, wenn das Produkt bestellbar ist“ vs. „wir sind fertig, wenn die Kundenzufriedenheit um 2 Prozentpunkte gestiegen ist“.

Ich habe in einem älteren Artikel schon einmal die Notwendigkeit beschrieben, für den Projekterfolg unbedingt auch den Nutzen zu berücksichtigen. Ein Projekt, welches perfekt und wie geplant durchgeführt wurde, aber nicht den erwarteten Nutzen abliefert, ist aus Sicht des Unternehmens ein Fehlschlag. Dies gilt aber nicht nur für Projekte, sondern für alles, was wir im Projekt tun. Ich plädiere für eine andere, erweiterte Denkweise!

Lassen Sie uns die unterschiedlichen Denkweisen einmal systematisch am Beispiel des ÖPNV durchgehen.

 

Input / Einsatz

Was ist das?

Mit Einsatz bezeichnen wir alles, was wir in das Projekt hineinstecken. Dies sind üblicherweise Arbeitstage, Softwarelizenzen u.ä. In unserem ÖPNV Beispiel könnten wir festhalten, dass wir 1.000 Tage gearbeitet haben.

Was messe ich?

Die Messung des Inputs ist meist einfach – ich kann die Arbeitstage bzw. Stunden einfach aufschreiben und mit einem Stundensatz multiplizieren, Kosten für Lizenzen o.ä. sind ebenfalls direkt ersichtlich. Hilft uns die Messung des Inputs, um den Projekterfolg zu bestimmen? Aus meiner Sicht nein – es erinnert mich eher an das Bonmot „am Ende des Geldes ist noch ein Stück Monat übrig“.

Eine Anmerkung am Rande: Die meisten Entlohnungssysteme in Unternehmen orientieren sich am Input – Mitarbeiter werden nach ihrem Input (=Arbeitszeit) bezahlt, unabhängig davon, ob ihre Arbeit dem Unternehmen auch nützt. Warum? Weil der Input leicht zu messen ist.

Activities / Tätigkeiten

Wenn bestimmte Inputs vorhanden sind, dann können bestimmte Activities durchgeführt werden.

Was ist das?

Die Tätigkeiten im Projekt sind genau das: alles, was das Projektteam tut. Beispielsweise ein Fachdesign erstellen, Code produzieren, Tests durchführen. In unserem ÖPNV Beispiel könnten wir festhalten, dass wir für eine Anwendung entwickelt und getestet haben.

Was messe ich?

Auch die Tätigkeiten sind leicht zu erfassen – Sie können das Team einfach beobachten oder nachfragen. Hilft die Messung der Tätigkeiten? Wieder nein – Sie wissen nicht, ob die Tätigkeiten überhaupt abgeschlossen sind.

Output / Ergebnis

Wenn bestimmte Activities durchgeführt werden, dann erwarte ich einen bestimmten Output.

Was ist das?

Der Output (Projektergebnis, deliverables) beschreibt die Dinge, die nach der Projektdurchführung vorhanden sind, beispielsweise eine funktionsfähige Anwendung (das Was). In unserem Beispiel könnten wir einen Anzeiger für Bushaltestellen entwickelt haben, der die Ankunft des nächsten Buses anzeigt.

Was messe ich?

Ich messe die konkreten, abzählbaren Projektergebnisse. Diese werden üblicherweise zu Projektbeginn vereinbart. Die Erreichung der Projektergebnisse liegt vollständig in der Hand des Projektteams und ist leicht (und objektiv) zu überprüfen.

Outcome / (Aus-)Wirkung

Wenn ein Output vorliegt, dann kann dies zu einem Outcome führen.

Was ist das?

Die Auswirkung beschreibt üblicherweise den Nutzen des Projektes (das Warum). In unserem Beispiel könnte ein Outcome eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit sein.

Was messe ich?

Jetzt wird etwas kniffliger… Das Outcome ist erstens nicht immer leicht zu messen. Zweitens ist oft nur eine subjektive Einschätzung möglich. Drittens kann zwischen Herstellung des Outputs und Eintritt des Outcomes recht viel Zeit liegen. Viertens besteht nicht immer ein kausale 1-zu-1 Beziehung zwischen Output und Outcome (Ausfälle der Busflotte zieht die Kundenzufriedenheit nach unten, unabhängig von den Anzeigern).

Impact / (Ein-) Wirkung

Wenn es ein Outcome gibt, kann dies langfristig zu einem Impact führen.

Was ist das?

Impact beschreibt eine Wirkung über die eigentliche Zielgruppe hinaus. In unserem Beispiel könnte die höhere Kundenzufriedenheit dazu führen, dass noch mehr Menschen den ÖPNV nutzen und die Schadstoffbelastung sinkt.

Erkenntnisse

  1. Die dargestellte Kausalkette sollte uns bewusst sein. Dies gilt insbesondere für die Definition eines Projektziels – verspreche ich einen Output oder ein Outcome.
  2. Es ist problemlos möglich, einen Output ohne Outcome zu erreichen. Daher mein eingangs erwähntes „Zusammenzucken“.
  3. Es ist problemlos möglich, ein bestimmtes Outcome mit unterschiedlichen Outputs zu erreichen. Die Festlegung auf einen bestimmten Output (Deliverables) zu Projektbeginn verbaut unter Umständen einfachere Lösungen, die erst im Projektverlauf sichtbar werden (siehe auch mein Artikel zu Value Trees).
  4. Ohne Outcome gibt es keine Notwendigkeit für Output. Wenn sich die Kundenzufriedenheit durch Busanzeiger nicht erhöht, brauche ich keine Busanzeiger.
  5. Die Kausalkette gilt in unterschiedlichen Dimensionen, nicht nur für Projekte. Ich kann das Feature „Zahlung mit PayPal“ umsetzen (output) oder die adressierbare Kundengruppe um 12% erhöhen (outcome). Ich kann den Sprint 14 erfolgreich abschließen (output) oder eine Designvariante validieren (outcome). Ich kann eine User Story abschließen (output) oder den Aufruf der PayPal-Zahlungsübersicht um 70% schneller machen (outcome).

Ich plädiere für eine andere Denkweise! Der Fokus auf Outcomes führt vielleicht dazu, dass sich die geplanten Projektergebnisse verändern. Langfristig führt es aber zu erfolgreicheren Projekten und glücklicheren Kunden.

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Lesestoff

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Der Mai steht vor der Tür. Die Sonne scheint, Garten und Parks erblühen in allen Farben, die Temperatur wird so langsam angenehm und eine ganze Reihe von Feiertagen steht vor der Tür. Genau die richtige Zeit also, um sich mit einem guten Buch nach draußen zu setzen, um sowohl den Körper als auch den Geist anzuregen. Hier also vier Empfehlungen von Büchern, die mich in den letzten Wochen beschäftigt haben.

Project Leadership von Nicolas Scheel

Worum geht es? Anna hat kürzlich die Leitung von drei Teams übernommen. Führung ist ihr wichtig, sie befürchtet allerdings, die Erwartungen ihrer Mitarbeiter nicht zu erfüllen. Mit Hilfe eines Freundes und Coaches reflektiert sie die unterschiedlichsten Probleme, die sie im Alltag antrifft, und erweitert ihren Methodenkoffer. Führungskompetenz ist nicht angeboren, sie kann erlernt und geübt werden!

Warum finde ich das Buch bemerkenswert? Vermutlich sollte ich an dieser Stelle nichts schreiben, ich bin schließlich etwas voreingenommen… Mit dem Buch versuche ich, Führungskompetenz auf unterhaltsame Art und Weise zu vermitteln. Welche Aspekte des Buches bemerkenswert sind, können Sie besser beurteilen als ich – ich freue mich auf Ihr Feedback!

Kostenlos auf meiner Homepage oder bei Amazon.

Denken hilft zwar, nützt aber nichts von Dan Ariely

Worum geht es?Wer studiert hat, der kennt vermutlich das Ideal des rational entscheidenden Menschen. Die meisten ökonomischen Modelle beruhen auf diesem Ideal. Dan Ariely beschreibt auf unterhaltsame Art und Weise, dass dieses Ideal nicht zutrifft und wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen. Zum Beispiel bei kostenlosen Angeboten oder Dingen, die wir bereits besitzen.

Warum finde ich das Buch bemerkenswert?Es ist voll von wissenschaftlich belegten Beispielen irrationalen Verhaltens, die ich bei mir selbst beobachten kann. Das Buch ist unterhaltsam geschrieben, ich habe es an einem Wochenende verschlungen. Es macht demütig, weil es zeigt, wie wir fortschrittlichen Menschen auf einfache Art und Weise beeinflusst werden können. Es ist voll von Gedankenanstößen.

Denken hilft zwar, nützt aber nichts bei Amazon.

Die Macht der Gewohnheit von Charles Duhigg

Worum geht es? Gewohnheiten erleichtern uns das Leben. Wir müssen nicht bei jedem Einkauf zwischen 5 Nuss-Nougat-Cremes wählen, sondern greifen zielstrebig zu Nutella. Charles Duhigg beschreibt, warum Gewohnheiten für uns so wichtig sind und gibt konkrete Hilfestellung, wie wir Gewohnheiten ändern können. Dabei betrachtet er nicht nur Gewohnheiten von Individuen, sondern auch von Organisationen.

Warum finde ich das Buch bemerkenswert? Auch dieses Buch erschüttert das Bild des rational entscheidenden Menschen, und auch dieses Buch ist unterhaltsam geschrieben. Ich finde es wichtig, zumindest zu erkennen, dass wir nicht alle Entscheidungen bewusst treffen. Als kleines Goodie gibt es eine Schritt-für-Schritt Anleitung, wie wir unsere eigenen Gewohnheiten verändern können.

Die Macht der Gewohnheit bei Amazon.

Gewaltfreie Kommunikation von Marshal Rosenberg

Worum geht es? Mehr oder weniger unbewusst haben sich die meisten Menschen ein Vokabular und eine Kommunikationsart angeeignet, die andere Menschen verletzt und auf Konfrontation ausgelegt ist. In diesem Grundlagenbuch beschreibt Rosenberg eine alternative Art, zu kommunizieren, um eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten herzustellen.

Warum finde ich das Buch bemerkenswert? Auch dieses Buch macht mir das Unbewusste bewusst. Welche Reaktion löse ich bei meinem Gegenüber mit bestimmten Wörtern aus? Warum reagiere ich in bestimmten Situationen immer auf die gleiche Art und Weise, obwohl ich dies gar nicht möchte? Das Buch führt nicht automatisch zu einer anderen Kommunikationsart, aber es macht dem Leser bestimmte Muster bewusst.

Gewaltfreie Kommunikation bei Amazon.

 

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Gehen Sie in einen Dialog – auch mit großen Gruppen

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Es waren inzwischen einige Wochen seit dem letzten Treffen von Anna und Stephan vergangen. Anna hatte Stephan immer mal wieder kurze Infos zu ihrem Projekt ‘Leistungsfähigkeit von Teams’ geschickt und war mit dem Fortschritt sehr zufrieden. Beide waren allerdings der Meinung, dass ein persönliches Treffen mal wieder angebracht sei. Sie verabredeten sich im Café vor der Alten Oper und freuten sich, dass wider Erwarten das Wetter mitspielte und sie draußen sitzen konnten. 

Anna begrüßte Stephan voller Elan: „Stephan, schön dich mal wieder zu sehen. Und… Mann… siehst du beschissen aus… was ist denn los?“ 

„Danke für das Kompliment! Vermutlich bin ich einfach nur urlaubsreif. Die letzten Wochen waren schon sehr anstrengend… aber das ist ja das Übliche im Projektgeschäft. Im Gegensatz zu mir siehst du ja blenden aus!“ 

Sie suchten sich einen Tisch in der Sonne und bestellten Espresso und Wasser. Anna berichtete, dass mittlerweile alle drei Teams regelmäßig Umfragen durchführten, die Ergebnisse im Rahmen der Retrospektiven nutzten und sich sowohl auf dem Papier als auch in der Realität verbesserten. 

„Ich habe jetzt aber noch einmal ein völlig anderes Thema. Unser Geschäftsführer hat vor einiger Zeit ein neues Format der Mitarbeiterinformation eingeführt. Die gesamte Belegschaft trifft sich alle 3-4 Monate und unsere Geschäftsführer geben Einblicke in das Geschäft, in aktuelle Themen usw. Das finde ich richtig gut! Es gibt auch die Möglichkeit, vorab Fragen zu stellen. Diese werden dann aufgegriffen und beantwortet. Auch das finde ich gut. Aber während der Veranstaltung kommt irgendwie keine Reaktion aus dem Publikum. Weder positiv noch negativ. Keine Fragen. Einfach nur stummes Schweigen. Kann man da nicht was tun?“ 

„Hast du denn eine Hypothese, woran es liegt?“ 

„Ich vermute mal, dass es die Angst ist, vor den Kollegen eine ‘dumme Frage’ zu stellen. Denn in unseren Teammeetings oder Sprint Reviews klappt es ja auch. Da haben wir durchaus intensive und kontroverse Diskussionen. Aber die gleichen Leute sind in einem anderen Setting stumm.“ 

„Ja, das ist ein verbreitetes Phänomen. Die fehlende Anonymität führt dazu, dass die Fragen auf dem Rückweg und in der Kaffeeküche gestellt werden – aber dann gibt es keine Antworten aus erster Hand. Wie auch immer, es gibt Lösungen für dieses Problem. Die hören auf den hochtrabenden Namen ‘Audience Response Systeme’ und werden beispielsweise in Fernsehshows oder Vorlesungen eingesetzt. Dabei gibt es grundsätzlich zwei Arten: Die sogenannten ‘Clicker’ sind physische Geräte, die jeder Zuhörer vor dem Meeting bekommt und hinterher wieder abgibt. Die zweite Art ist softwarebasiert, also Webseiten oder Apps, die mit dem Handy bedient werden können.“ 

„Ah… und damit können dann Umfragen durchgeführt werden, so etwas wie ja / nein oder 1 bis 6.“ 

Stephan nickte: „Ja, bei den Clickern ist es exakt so. Bei den softwarebasierten Systemen gibt es weitere Möglichkeiten, so können die Teilnehmer beispielsweise auch direkt Fragen stellen. Das erscheint mir für euch die interessantere Idee zu sein. Ihr möchtet doch die Möglichkeit schaffen, dass die Teilnehmer während der Veranstaltung anonym Fragen stellen können, oder?“ 

„Ja, so stelle ich mir das vor. Kannst du ein Tool empfehlen?“ 

Stephan zuckte mit den Schultern: „Nun, eine Empfehlung möchte ich nicht aussprechen, da ich die Tools nicht verglichen habe. Ich habe Tweedback eingesetzt und damit gute Erfahrungen gemacht – für unsere Einsatzzwecke war es gut geeignet.“ 

Stephan dachte einen Moment nach. Dann fragte er Anna: „Hattest du eben nicht gesagt ‘so stelle ich mir das vor’? Geht die Initiative also von dir aus?“ 

„Ja. Unsere Großkopferten sprechen zwar von Digitalisierung und New Work, aber diese Idee hatten sie noch nicht. Oder sie haben sie zumindest nicht in die Praxis umgesetzt.“ 

„Okay, dann möchte ich dich noch auf einen weiteren Punkt hinweisen. Die Technik ist ein Problem, dass du leicht lösen kannst. Ein anderes Problem ist die Kultur – wie offen wird bei euch kommuniziert? Wie gut wird mit Unsicherheit umgegangen? Werden auch Ideen und Möglichkeiten kommuniziert, oder nur Fakten und Entscheidungen? Was ich damit sagen möchte: Wenn ihr die Möglichkeit schafft, Fragen zu stellen, dann werden auch Fragen gestellt werden. Ihr habt damit eine – zumindest moralische – Verpflichtung, diese Fragen zu beantworten. Wenn ihr das nicht wollt oder könnt, dann solltet ihr die Kollegen besser gar nicht um Fragen bitten. Sonst geht der Schuss nach hinten los und die Leute sind frustriert, dass sie keine Antworten auf ihre Fragen bekommen oder nur nichtssagendes BlaBla.“ 

Anna lachte: „Ja, ich verstehe deinen Punkt. Allerdings mache ich mir da überhaupt keine Sorgen – wir haben keine Geheimnisse. Wenn ich einen solchen Vorschlag mache, werde ich aber in jedem Fall auf die „moralische Verpflichtung“ hinweisen, das sollten schon alle wissen.“ 

Beide schwiegen. Die Sonne hatte erfolgreich eine einzelne Wolke verdrängt, so dass der Brunnen vor der Alten Oper wieder im Sonnenlicht funkelte. Anna und Stephan schlossen die Augen und hingen einen Moment ihren eigenen Gedanken nach. Anschließend verabschiedeten sie sich und schlenderten gedankenverloren zurück zur Arbeit. 

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Management 3.0

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern – machen sie Entscheidungsgrenzen explizit

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Stephan war müde. Es war ein langer Tag gewesen und seine Augen brannten. Er trank noch einen Schluck Wasser, aber so richtig munter machte ihn das Wasser nicht. Jetzt noch ein Espresso? Eher nicht. Irgendwie landeten seine Gedanken bei Anna. Sie hatten jetzt eine Weile nicht mehr gesprochen und erfragte sich, ob sie einen Teil der Ideen zur Motivation bereits umgesetzt hatte. Schließlich griff er zum Telefon.

„Einen wunderschönen guten Abend“ flötete Anna.

Stephan brachte nicht viel mehr als ein knorriges ‘Moin’ zustande.

„Nanana, wer wird denn hier schon müde sein? Hast du mir nicht mal etwas von Stripclub erzählt? Das wirkt gerade ziemlich unglaubwürdig!“

„Jaja, ist schon gut“ antwortete Stephan, „Ich wollte mich nur mal erkundigen, wie es dir mit den unterschiedlichen Motivatoren ergangen ist?“

„Oh, sehr gut. Ich muss ja gerade eine ganze Reihe von Performancegesprächen führen. Mal abgesehen davon, dass ich von der Praxis dieser Gespräche nicht wirklich überzeugt bin, nutze ich die Gelegenheit, um auch über die Ziele meiner Mitarbeiter zu sprechen. Und genau hier nutze ich auch das Spiel der Moving Motivators. Zuerst haben mich die Kollegen etwas irritiert angeschaut. Aber jeder zieht etwas Wertvolles aus dem Spiel. Zwei Beispiele: Einer meiner Mitarbeiter hatte das Ziel geäußert, in den nächsten Jahren den Schritt zur Führungskraft zu machen. Anhand der Moving Motivators haben wir dann festgestellt, dass eine andere Richtung – die Spezialisierung in seiner aktuellen Rolle – ihn vermutlich zufriedener machen würde. In der Diskussion über diese Erkenntnis kam dann heraus, dass der Wunsch ‚Führungskraft’ insbesondere vor dem Hintergrund geäußert wurde, dass eine finanzielle Entwicklung nur über hierarchischen Aufstieg möglich ist.“

Stephan schloss die Augen und schüttelte innerlich den Kopf: „Ja, das höre ich oft. Ist es nicht tragisch, dass das Vergütungssystem unsere Mitarbeiter zum Unglücklichsein erzieht? Wie seid ihr denn mit dieser Befürchtung umgegangen?“

„Nun, zum Einen war diese Erkenntnis wertvoll. Es ist nicht die Aufgabe der Führungskraft, die ihn reizt, sondern das damit verbundene Gehalt. Insofern wollte er über dieses Ziel noch einmal nachdenken. Zum anderen steht bei uns das Vergütungssystem auf dem Prüfstand. Es gibt eine realistische Chance, dass es sich in den nächsten Monaten verändert. Vielleicht ist damit eine tiefe Spezialisierung unter finanziellen Gesichtspunkten genauso attraktiv wie Führung.“

„Sehr gut. Und dein zweites Beispiel?“

Anna machte eine kurze Pause, so dass sich Stephan schon fragte, ob die Verbindung abgebrochen war. Schließlich setzte Anna ihre Schilderung fort: „Tja, das war ebenfalls eine interessante Situation. Wieder ging es um die berufliche Entwicklung und der Kollege schwankte zwischen zwei Spezialisierungen. Mit Hilfe der Moving Motivators hat sich dann gezeigt, dass beide Spezialisierungen einen positiven Einfluss haben. Soweit so gut. Mich hat gewundert, dass beide Spezialisierungen so gut abgeschnitten haben, weil sie aus meiner Sicht eine völlig andere Arbeit darstellen. Meine Hypothese in dem Gespräch war, dass der Kollege Arbeit ganz pragmatisch als Möglichkeit gesehen hat, Geld zu verdienen. Im Sinne von ‚mir ist egal, was ich mache, Hauptsache ich verdiene Geld’. Damit verbunden ist aus meiner Sicht aber eine hohe Abhängigkeit von extrinsischen Motivatoren – sei es Gehalt, Bonus, Lob, Titel usw., da die eigentliche Arbeit wenig Sinn vermittelt.“

„Hmm. Das ist wirklich eine interessante Beobachtung. Und wie seid ihr damit umgegangen?“

Anna antwortete nach einer kurzen Pause: „Tja, eigentlich gar nicht. Der Kollege meinte, dass er den ‚Sinn des Lebens’ außerhalb der Arbeit, bei seiner Familie sieht.“

„Das bestätigt ja tendenziell deine Vermutung. Ich vermute, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis diese Person sich die Frage stellt, warum sie soviel Zeit bei der Arbeit verbringt. Entweder sie hört auf, zu arbeiten, oder sie sucht den Sinn in der Arbeit. Okay, in jedem Fall Danke für das Feedback. Es freut mich, dass dir und deinem Team die Moving Motivators weitergeholfen haben.“

Anna lachte: „Oh ja, ein sehr einfaches und sehr erhellendes Spiel. Sag – wollen wir uns auch mal wieder persönlich treffen?“

Beide verabredeten sich einige Tage später in Annas Kantine.


Stephan schaute sich interessiert um, während er am Empfang auf Anna wartete. Er fand es immer wieder spannend, andere Unternehmen zu besuchen. Die Mitarbeiter waren unterschiedlich angezogen. Die Mitarbeiter bewegten sich unterschiedlich. Die Mitarbeiter trugen unterschiedliche Arbeitsmittel mit sich herum. Einfach faszinierend, wie sehr eine Unternehmenskultur das Verhalten der Mitarbeiter prägte. Er fragte sich, ob es allein durch Beobachtung möglich war, neue Mitarbeiter zu identifizieren – einfach, weil sie noch nicht völlig assimiliert waren. Dieser Gedanke wurde von Anna unterbrochen, die ihn lächelnd begrüßte.

„Willkommen in meiner bescheidenen Welt!“

Mit einer theatralischen Geste bat sie Stephan herein.

„Vielen Dank für die Einladung! Der Besuch hat sich schon gelohnt, ich habe eine interessante Idee, die ich später mal weiter verfolgen muss. Aber first things first – lass uns etwas Essen. Mir knurrt schon der Magen.“

Anna zeigte Stephan die Kantine. Beide wählten ihr Essen und setzten sich an einen freien Tisch.

„Stephan, ich muss dich gleich mal mit einer Frage überfallen, die mich schon den ganzen Vormittag beschäftigt. Ich versuche eigentlich, möglichst viel Verantwortung und möglichst viele Aufgaben in meine Teams zu delegieren. Das funktioniert üblicherweise auch gut. Ab und zu habe ich aber ein ungutes Bauchgefühl. Das ist ganz diffus, ich kann es gar nicht richtig beschreiben. Aber irgendwie habe ich es im Gefühl, dass es bei dem einen oder anderen Thema nicht so funktioniert, wie ich mir das vorstelle.“

„Und? Was ist daran schlimm?“ provozierte Stephan.

Anna schaute Stephan empört an: „Na, ich kann doch nicht sehenden Auges zulassen, dass Dinge schief laufen!“

„Hmm… dann beantworte mir doch mal zwei Fragen: Wie oft ist es denn schon schief gegangen? Wie groß wäre der Schaden, wenn es tatsächlich schief gehen würde?“

Anna schwieg verblüfft. Schließlich antwortete sie: „Naja, es ist noch nie etwas wirklich schief gegangen. Und selbst wenn, ist der Schaden nicht tragisch. Unangenehm, aber nichts, was und umbringen würde. Aber trotzdem – das ungute Gefühl bleibt!“

Stephan schmunzelte: „Ich sage ja auch nicht, dass du nichts tun sollst. Ich wollte nur erreichen, dass du hinsichtlich deines Bauchgefühls deine Gedanken sortierst. So, hast du vielleicht ein bis zwei konkrete Beispiele, wo du ein ungutes Bauchgefühl hast?“

„Ja klar. Bei uns trudeln immer wieder Ideen und Verbesserungsvorschläge ein, wie wir unsere Apps verbessern können. Diese liefen immer über meinen Tisch, bis wir entschieden haben, dass sie direkt an unsere Product Owner gehen sollten. Diese prüfen dann selbstständig oder als Gruppe, welche Ideen sie aufgreifen und umsetzen. Das funktioniert auch super, ich bin aus dem Prozess komplett raus. Ich ertappe mich aber immer mal wieder, dass ich mich frage, ob die Kollegen die Ideen im Griff haben und die richtigen Features umsetzen.“

Stephan nickte: „Okay, und ein anderes Beispiel?“

„Ach, eine total blöde Geschichte. Urlaub. Mir ist es total egal, wann die Kollegen Urlaub machen, solange die Weiterentwicklung und der Betrieb grundsätzlich sichergestellt ist und jeder seinen Jahresurlaub tatsächlich nimmt. Unterschwellig habe ich aber den Eindruck, dass die Kollegen von mir erwarten, dass ich ihren Urlaub genehmige und auch ein Machtwort spreche, wenn alle gleichzeitig in den Urlaub wollen.“

„Danke. Das sind wunderbare Beispiele. Lass uns mal einen Schritt zurücktreten. Was sind eigentlich die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, bevor du eine Aufgabe oder Entscheidung delegierst?“

Anna schaute Stephan konsterniert an: „Ähhhh… da habe ich noch nie drüber nachgedacht. Vermutlich muss die Person oder die Gruppe ‘es’ können – also der Kollege muss das Handwerkszeug und die Informationen haben, um eine Entscheidung treffen zu können.“

Stephan nickte: „Genau, das ist eine der Voraussetzungen. Was bedeutet dieses ‘Können’ denn für dich?“

Anna überlegte einen Moment: „Keine Ahnung, worauf du hinauswillst. Hilf mir mal auf die Sprünge.“

„Du musst das notwendige Vertrauen in das ‘Können’ der Person haben. Wenn du einer Person eine Entscheidung oder eine Aufgabe nicht zutraust, dann wirst du nicht delegieren. Das gilt auch andersrum: wenn die jeweilige Person nicht das Vertrauen in das eigene ‘Können’ hat, dann wird sie die Delegation nicht annehmen.“

„Das klingt plausibel. Aber was hat das jetzt mit meinen zwei Beispielen zu tun? Ich sehe da noch keinen Zusammenhang.“

„Nun, dein erstes Beispiel macht auf mich den Eindruck, als ob du tief in deinem Inneren nicht zu 100% sicher bist, ob deine Product Owner die neuen Ideen im Griff haben. Beim zweiten Beispiel scheint es genau anders zu sein: deine Mitarbeiter scheinen nicht zu 100% sicher zu sein, ob sie die Urlaubsthematik ohne dein Zutun behandeln können.“

Anna dachte einen Moment nach: „Stimmt, das könnte sein. Zumindest im ersten Beispiel bin ich über meinen Schatten gesprungen und habe gesagt ‘lass uns mal machen’, ohne dass ich mir sicher war, ob es funktioniert. Aber… die Konsequenz kann doch nicht sein, dass ich nur Dinge delegiere, von denen ich mir 100% sicher bin, dass es klappt?!“

Stephan kicherte: „Du bist schon zu lange im Umfeld von Techies… du denkst nur digital, schwarz – weiß, entweder – oder. Das Leben ist viel bunter, oder es gibt zumindest noch Grautöne.“

Anna fauchte zurück: „Typisches Vorurteil von Menschen aus dem letzten Jahrtausend. Los, jetzt sag schon, was meinst du?“

„Delegation muss nicht digital sein, sondern es kann auch Zwischenstufen geben. Ein halbwegs populäres Modell stammt mal wieder von Jurgen Appelo – du siehst, ich bin ein großer Freund seiner Modelle – und sieht 7 Delegationsstufen vor. Die erste Stufe nennt sich ‘Verkünden’, d.h. du als Chef entscheidest und verkündest das Ergebnis ohne weitere Erläuterung oder Begründung.“

Anna stand auf und organisierte sich ein Notizblatt und einen Stift beim Barista: „So, jetzt kannst du bitte fortfahren. 7 Dinge kann ich mir nicht merken, das muss ich aufschreiben.“

Stephan lächelte: „Die zweite Stufe nennt sich ‘Verkaufen’. Du entscheidest immer noch, aber versuchst deine Mitarbeiter von der Weisheit deiner Entscheidung zu überzeugen. Als drittes kommt ‘Befragen’, d.h. du erkundigst dich vor einer Entscheidung bei deinen Mitarbeitern und fragst sie um ihre Meinung. Die Entscheidung triffst du allerdings alleine. Die Mitte der sieben Stufen nennt sich ‘Einigen’. Hier entscheidet ihr gemeinsam und auf Augenhöhe.“

Anna dachte einen Moment nach: „So weit so gut, bis jetzt hat das aber nichts mit Delegation zu tun, oder? Für mich klingt das eher nach Partizipation.“

Stephan nickte: „Da hast du natürlich Recht. Lass mich gerade noch die restlichen Stufen erklären. Danach komme ich auf die Notwendigkeit der Stufen zurück. Also, Stufe fünf nennt sich ‘Beraten’. Als Führungskraft berätst du deinen Mitarbeiter und erläuterst, wie die handeln oder entscheiden würdest und warum. Die eigentliche Entscheidung trifft aber dein Mitarbeiter. Eine Stufe weiter erkundigst du dich lediglich nach der Entscheidung, die dein Mitarbeiter trifft. Sinnigerweise nennt sich diese Stufe auch ‘Erkundigen’. Schließlich gibt es noch ‘Delegieren’ – du überträgst ein Entscheidungsfeld einem Mitarbeiter und die Ergebnisse der Entscheidungen interessieren dich auch nicht mehr.“

Anna zeigte Stephan ihre Notizen.

„Ja, genau. Warum sind diese Stufen also wichtig? Denk mal zurück an die Voraussetzung ‘Vertrauen’. Eine Führungskraft, die so wenig Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter hat, dass er sie noch nicht einmal nach ihrer Sichtweise oder Expertise fragt, wird Entscheidungen nur schwerlich delegieren. Er hat es – in seiner Sichtweise – ja nur mit Vollidioten zu tun. Diesen kann er unmöglich Entscheidungen überlassen.“

„Ah, jetzt verstehe ich. Je größer das Vertrauen der Führungskraft ist, desto höher die Delegationsstufe.“

Stephan nickte: „Ganz genau. In deinem ersten Beispiel habe ich den Eindruck, dass ihr bei Delegationsstufe 7 seid, du aber eigentlich bei 5 oder 6 sein möchtest.“

„Stimmt! Das ist es! Dieses vollständige Loslassen verursacht mir Bauchschmerzen. Wenn ich mich regelmäßig über den Stand und die Entscheidungen erkundige, dann stelle ich vermutlich fest, dass meine Bauchschmerzen unbegründet sind. Und wenn dieser Zeitpunkt erreicht ist, dann kann ich vollständig delegieren, also Stufe 7.“

„Genau so ist dieses Modell gedacht. Und es funktioniert auch andersrum, daher ist dein zweites Beispiel so schön.“

Anna schaute irritiert: „Wieso? Ich delegiere doch. Wieso andersrum?“

„Na, wir hatten doch gesagt, dass auch deine Mitarbeiter Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten haben müssen. Im zweiten Beispiel habe ich den Eindruck, dass du ihnen die Urlaubsthematik zutraust, also Stufe 7. Deine Mitarbeiter scheinen sich nicht so sicher zu sein, sie wünschen sich evtl. lieber die Stufe 4 oder 5.“

„Ach, das könnte natürlich sein. Und wer hat Recht?“

Stephan lachte: „Anna! Was machst du, wenn es unterschiedliche Sichtweisen gibt?“

Anna lachte ebenfalls: „Ich greife zum Äußersten: Sprechen wir miteinander!“

„So ist es. Um das Gespräch zu erleichtern, gibt es gleich noch ein Spiel, dass du schon kennst. Planning Poker für Delegation.“

Anna schaute überrascht: „Planning Poker? Was hat denn jetzt Schätzen mit Delegation zu tun?“

„Gar nichts. Aber während des Planning Pokers macht sich jeder individuell Gedanken, was die ‘richtige’ Schätzung ist. Der Moment der Wahrheit kommt – und ihr diskutiert, warum der eine 2 Storypoints und der andere 13 geschätzt hat. Genau das gleiche passiert beim Delegation Poker: Jeder macht sich individuell Gedanken über die ‘richtige’ Delegationsstufe und danach diskutiert ihr und einigt euch.“

„Ach so. Klingt ja ganz einfach.“

Stephan lachte wieder: „Ist es auch. Die meisten Probleme lassen sich recht einfach lösen, wenn man sich über die eigenen Bedürfnisse im Klaren ist und offen darüber spricht.“

„Stimmt. Wieder etwas für meinen Methodenkoffer. Das werde ich demnächst mal ausprobieren – damit meine ich in voller Schönheit. Kurzfristig werde ich mich regelmäßig mit meinen Product Ownern austauschen. ‘Erkundigen’, wie es so schön heißt.“

„Ja, mach das. Falls ihr Delegation Poker spielen wollt, gibt es fertige Spielkarten. Hier müsst ihr nicht kreativ werden – ihr könnt natürlich auch eure eigenen Karten entwerfen.“

Anna und Stephan tranken noch einen Espresso und philosophierten über unterschiedliche Gebäudearchitekturen. Anschließend führte Anna ihren Gesprächspartner noch das Gebäude und zeigte Stephan ihre Büros. Schließlich verabredeten sie das nächste Gespräch in einigen Wochen und verabschiedeten sich.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Project Leadership

Steigern Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Teams!

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Was macht ein Team erfolgreich? Wie sieht ein leistungsfähiges Team aus? Was genau ist eigentlich ein Team? Dies sind eigentlich derartig banale Fragen, dass ich (und vielleicht auch Sie) nie wirklich darüber nachgedacht habe. Die Antwort ist aber aus meiner Sicht gar nicht so trivial…

Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam an der Erreichung eines Ziels arbeiten. Für die Zielerreichung sind sie auf Zusammenarbeit angewiesen, d.h. es ist unmöglich (oder zumindest sehr schwer), dass ein Einzelner das Ziel alleine erreicht. Jedes Teammitglied bringt also andere Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven ein, die für die Zielerreichung notwendig sind.

In den meisten Unternehmen treffen wir auf eine Situation, in der mehrere Menschen in einer Abteilung zusammenarbeiten. Häufig sind diese Menschen aber nicht auf eine Zusammenarbeit zur Zielerreichung angewiesen. Hier wird das Arbeitsvolumen lediglich auf mehrere Mitarbeiter verteilt, die aber im Wesentlichen die gleichen Tätigkeiten ausführen.

Brauchen wir eigentlich (interdisziplinäre) Teams? Und wenn ja, warum? Aus meiner Sicht ja. Unternehmen müssen immer häufiger neue Probleme lösen und Innovationen auf den Markt bringen. Die Natur der Probleme wird immer komplexer. Bei der Problemlösung helfen unterschiedliche Fähigkeiten und Sichtweisen, also eine hohe Diversität im Team – aber nur, wenn die Teammitglieder auch tatsächlich zusammenarbeiten.

Wie sieht ein leistungsfähiges Team aus? Können wir die Leistungsfähigkeit eines Teams messen? Wollen wir die Leistungsfähigkeit überhaupt messen? Dies sind Fragen, die bereits seit vielen Jahren gestellt werden und glücklicherweise auch beantwortet wurden. Es gibt unterschiedliche Modelle, die Leistungsfähigkeit von Teams darzustellen und zu messen. Anhand der Ergebnisse lassen sich dann Maßnahmen ableiten, um ein Team noch leistungsfähiger zu machen. Die Modelle beinhalten üblicherweise Aspekte aus den Dimensionen der Individuen, der Teamdynamik und der Organisation. Ein Modell, welches ich als praktikabel erachte, ist das GRPI Modell.

Das GRPI Modell

Goals

Teams brauchen klare Ziele. Wobei es nicht nur darum geht, ein Ziel zu haben, sondern auch darum, es zu verstehen, zu akzeptieren, zu teilen und sich zur Zielerreichung zu committen.

Roles

In diesem Modell wird davon ausgegangen, dass eine Rolle durch drei Elemente definiert wird: Die Tätigkeiten, die auszuführen sind, die Verantwortung für die Durchführung und die Entscheidungsbefugnis. In einem leistungsfähigen Team weiß jedes Teammitglied, wer was tut und wer wofür verantwortlich ist. Außerdem haben die Teammitglieder die notwendigen Skills und Erfahrung, um ihre Tätigkeiten auszuführen.

Processes

Ein leistungsfähiges Team nutzt definierte Prozesse für seine Arbeit. Das sind einerseits Prozesse, um die eigentlichen Tätigkeiten zu erledigen. Also beispielsweise Design – Build – Test; wie wird Code gemerged; wie erfolgt die Abnahme. Das ist aus meiner Sicht der offensichtliche Teil. Genauso wichtig sind aber Prozesse zur Kommunikation, zur Entscheidungsfindung und zur Konfliktlösung. Am Beispiel der Kommunikation: Es geht nicht digital um die Frage ‘kommunizieren wir oder nicht’, sondern um die Qualität und Quantität der Kommunikation. Etwas allgemeiner würde ich formulieren, dass es um ‘die Art und Weise der Zusammenarbeit im Team’ geht.

Interactions

Hier geht es um die persönlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern und das Verhalten untereinander. Dies können simple Dinge sein wie ein Lächeln oder die Begrüßung am Morgen, aber auch die persönliche Integrität oder das Einhalten von Zusagen. Schließlich auch die Art und Weise, wie Feedback gegeben wird und wie darauf reagiert wird.

Reihenfolge der Stufen

In dem GRPI Modell wird eine Reihenfolge angenommen, d.h. aus dem Ziel entwickeln sich die Rollen, aus den Rollen die Prozesse und schließlich entwickeln sich die Interaktionen aus der Art und Weise der Zusammenarbeit. Überspitzt formuliert: Wenn ein Team kein Ziel hat, muss man sich um die anderen Probleme gar nicht erst kümmern.

Problemidentifikation

Probleme im Team werden meistens auf der Ebene der Interaktionen sichtbar. Ihre Ursache haben sie aber häufig an anderer Stelle. Wenn sich zwei Kollegen regelmäßig die Köpfe einschlagen, wie die Dokumentation erfolgen soll, sehen wir die Interaktion – die Ursache ist aber Unklarheit in der Rolle.

Anwendung

Bleibt noch die Frage, wie wir das GRPI Modell in der Praxis anwenden können. Die größte Herausforderung ist sicherlich die Erfassung des aktuellen Status Quo. Hier können Mitarbeiterumfragen helfen. Entweder handgestrickt (GRPI-Umfrage hier als Download), als elektronische Umfrage (z.B. mit SurveyMonkey) oder als Teil einer dedizierten Lösung (z.B. KornFerry Team Architect). An Hand der Ergebnisse lassen sich dann Problemfelder identifizieren und Maßnahmen überlegen, die das Team voranbringen. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird durch eine erneute Messung überprüft usw., wir sind hier im klassischen PDCA-Zyklus.

Dieses Modell eignet sich insbesondere, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen. Es basiert auf der Einschätzung der Teammitglieder – diese müssen das Vertrauen haben, dass ihre Antworten nicht gegen sie verwendet werden. Insofern eignet sich das Modell nicht, um die Entlohnung oder andere finanzielle Anreize an das Ergebnis zu koppeln.