Project Leadership

Wie wertvoll ist das Problem vs. wie teuer ist die Lösung

Veröffentlicht am

Ich frage mich immer wieder, warum Menschen im Geschäftsleben Dinge tun, die im Privatleben völlig absurd sind. Stellen Sie sich einmal folgende Situation vor: Eines Tages ärgern Sie sich über die horrenden Mietzahlungen für Ihre Wohnung. Ein eigenes Haus wäre doch viel angenehmer! Sie gehen zu einem Architekten und beschreiben ihm Ihr Traumhaus. Der Architekt erstellt einen ersten Entwurf. Sie diskutieren über einige Details, dann aktualisiert der Architekt den Entwurf. Er beauftragt einen Statiker für die Planung. Er beauftragt einen Makler, einen geeigneten Bauplatz zu suchen. Zufrieden präsentiert der Architekt die Ergebnisse. Sie stellen die Gretchenfrage: was kostet das Haus denn? Die Antwort „3,2 Millionen Euro“ schockiert Sie – nein, das können Sie sich auf keinen Fall leisten. Der Architekt, Statiker und Makler sind frustriert, weil sie absehbar für die Tonne gearbeitet haben. Absurd? Im Geschäftsleben passiert genau das.

Ein Fachbereichsmitarbeiter hat eine Idee, wie er ein Problem mit Hilfe von Technologie lösen könnte. Er bittet „die IT“ um eine Kostenschätzung. Basierend auf dem Zweizeiler in der Email ist keine Schätzung möglich. Es wird versucht, die Anforderungen zu detaillieren. Anschließend sitzen Projektleiter, Softwarearchitekt, Entwickler und Designer zusammen, um die Lösung zu entwerfen und zu schätzen. Die Antwort „320.000 Euro“ schockiert den Fachbereichsmitarbeiter – nein, damit ist kein sinnvoller business case möglich. Projektleiter, Softwarearchitekt, Entwickler und Designer sind frustriert, weil sie – mal wieder – absehbar für die Tonne gearbeitet haben.

Was also tun? Nun, wir müssen einfach ein paar Prinzipien aus dem Privatleben in das Geschäftsleben übertragen. Wenn Sie ein Haus kaufen wollen, haben Sie üblicherweise eine Vorstellung, was Sie sich leisten können bzw. was Ihnen das Haus wert ist. Basierend auf dieser Information geht dann die Suche bzw. der Entwurf los. Ein Haus für 200.000 Euro sieht anders aus als ein Haus für 500.000 Euro sieht anders aus als für 1.000.000 Euro. Aber alle Häuser lösen Ihr Problem und Sie vermeiden überflüssige Arbeit von Architekten, Statikern und Maklern.

Auch in der Softwareentwicklung sollten wir mit der Frage starten „was ist uns die Lösung dieses Problems wert“? Mit dieser Information können wir auch anders in die Diskussion mit der IT einsteigen. Wir fragen nicht „was kostet diese Lösung?“ sondern eher „wie sieht eine Lösung aus, die maximal X Euro kostet?“ Auf einmal nutzen wir die Kollegen nicht nur zum Schätzen, sondern auch für die kreative Phase der Lösungsentwicklung. Ja, der Ansatz hat auch Schattenseiten: der Fachbereichsmitarbeiter kann nicht mehr einen Zweizeiler an die IT losschießen, sondern er muss sich zuerst Gedanken über den Wert seines Problems machen. Um diese Gedanken zu strukturieren, habe ich vor einigen Jahren eine Vorlage entwickelt, welche die folgenden Eckpunkte beinhaltet:

  • Problem
  • Zielgruppe
  • Unternehmensvision & Strategie
  • Ziele der Problemlösung
  • Nutzen der Problemlösung

Welche Erfahrungen habe ich mit der Nutzung dieses Opportunity Assessments gemacht?

  • Es fällt vielen Mitarbeitern enorm schwer, zwischen Problembeschreibung und Lösungsidee zu unterscheiden
  • Ein Großteil der Opportunities betrifft „gefühlte“ Probleme ohne quantitative Evidenz
  • Ein Großteil der Opportunities zahlt nicht auf die Unternehmensstrategie ein
  • Die Variante, eine Lösung zu kaufen und nicht selbst zu entwickeln, wird systematisch vernachlässigt
  • Es fällt vielen Mitarbeitern enorm schwer, einen quantitativen Nutzen zu ermitteln

Zusammenfassend: Ein großer Teil der Opportunities sind schlicht überflüssig und eine Schätzung des Aufwands nicht notwendig. Es ist anfangs frustrierend für Fachbereichsmitarbeiter, langfristig führt es aber zu besseren Projektideen, einem höheren Mehrwert für das Unternehmen und weniger Frustration bei allen Mitarbeitern, sowohl in den Fachbereichen als auch in der IT.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Project Leadership

Wenn du tust, was du liebst, musst du nie mehr arbeiten

Veröffentlicht am

Wenn du tust, was du liebst, musst du nie mehr arbeiten. Das klingt toll, oder? Nie mehr arbeiten… herrlich! Arbeit hat irgendwie einen negativen Beigeschmack. Arbeit ist etwas, was wir tun müssen – und nicht wollen. Woran liegt das eigentlich?

Viele Unternehmen sehen Mitarbeiter als Teil einer Maschine. Das ist noch das tayloristische Weltbild vom Beginn des letzten Jahrhunderts. Das Teilchen der Maschine wird definiert und nennt sich Rollenbeschreibung. Mitarbeiter werden erst zu dem Zeitpunkt gesucht, wenn ein Teil der Maschine defekt ist oder fehlt. Diese Mitarbeiter werden basierend auf den für die Rolle notwendigen Fähigkeiten ausgewählt. Und schließlich: was nicht passt, wird passend gemacht – Mitarbeiter bekommen Schulungen, um Defizite in den Fähigkeiten auszugleichen.

Klingt dies wie ein bekanntes Szenario? Was passiert denn in einem derartigen Fall mit den Mitarbeitern? Nun, das ist recht einfach: Mitarbeiter fühlen sich als Teil einer Maschine. Mitarbeiter führen Tätigkeiten aus, die sie weder interessieren noch sonderlich gut können, die aber Bestandteil ihrer Rollenbeschreibung sind. Mitarbeiter sind unglücklich im Job, sie streben nach work-life-balance, weil Arbeit nicht Teil des Lebens ist.

Wenn du tust, was du liebst, musst du nie mehr arbeiten.

Die Antwort steht schon in diesem Satz. Sie sollten genau das tun, was sie lieben. Sie sollten etwas tun, was Ihren Neigungen und Stärken entspricht (siehe mein Artikel zu Ikigai). Wie finden Sie allerdings heraus, was Ihre Stärken sind?

In einem ersten Schritt würde ich einfach einen Moment nachdenken. Versuchen Sie, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Was kann ich gut? Beispielsweise eine überzeugende Vision für ein Projekt entwickeln. Oder mein Team motivieren. Oder ein Fachkonzept entwickeln.
  • Was fällt mir leicht? Beispielsweise den Vortänzer vor einer großen Gruppe machen. Oder neue Kollegen kennenlernen. Oder einen Projektplan entwerfen.
  • Was mache ich auch beim 10. Mal noch gerne? Beispielsweise den Projektplan überarbeiten. Oder ein neues Projektteam zusammenstellen.

Ich bin mir sicher, dass Sie intuitiv erahnen, was Ihre Stärken sind. Vielleicht fällt es Ihnen schwer, dies in Worte zu fassen, aber in Ihrem Inneren wissen Sie es.

In einem zweiten Schritt könnten Sie Andere um Ihre Sichtweise und Einschätzung bitten. Fragen Sie Ihren Mentor. Fragen Sie Ihren Coach. Fragen Sie Ihren Chef. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter. Auch hier: diese Personen wissen vermutlich intuitiv, was Ihre Stärken sind. Je nach Erfahrung sind sie besser oder schlechter in der Lage, dies auch in Worte zu fassen.

In einem dritten Schritt könnten Sie den Gallup Strengths Finder nutzen. Dies ist ein Online-Fragebogen (hier gibt es den Fragebogen, hier Buch und Fragebogen), der Ihre Stärken identifiziert und priorisiert. Das Hilfsmittel wurde mir von einer Freundin empfohlen und ich war zugegebenermaßen etwas skeptisch. Für mich klang es eher wie Hokuspokus und weniger wie sinnvoll investiertes Geld. Das Ergebnis hat mich allerdings überzeugt. Nicht, weil ich bahnbrechende, neue Erkenntnisse gewonnen hätte. Sondern weil es mir geholfen hat, meine Stärken in Worte zu fassen und auf den Punkt zu bringen. Darin liegt aus meiner Sicht der größte Nutzen: Der Strengths Finder hilft Ihnen, Ihre Stärken in Worte zu fassen und zu priorisieren.

Was er nicht tut: er verändert weder Sie noch Ihre Arbeit. Das müssen Sie selber tun. Was machen Sie mit den Ergebnissen? Was machen Sie, nachdem Sie herausgefunden haben, was Ihre Stärken sind? Schmeißen Sie alles hin, kündigen Ihren Job und beginnen mit der Selbstverwirklichung? Wohl eher nicht. Die meisten von uns haben Verpflichtungen – sei es die Familie, sei es die Wohnung, sei es das finanzierte Auto – und müssen auf die eine oder andere Weise Geld verdienen. Dennoch können Sie Veränderungen einleiten.

  • Ändern Sie Ihre aktuelle Rolle. Schreiben Sie einmal auf, welche Tätigkeiten Sie in Ihrer aktuellen Rolle durchführen. Markieren Sie die Tätigkeiten, die Ihnen Spaß machen und die Sie besonders gut können mit einem Plus. Ein Minus gibt es für die Tätigkeiten, die Ihnen die Kraft rauben. Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie mehr von den „guten“ Aufgaben und weniger von den „schlechten“ Aufgaben übernehmen können.
  • Wechseln Sie in eine andere Rolle im gleichen Unternehmen. Vom Betrieb in die Entwicklung. Vom Entwickler zum Scrum Master. Vom Call Center in das Produktmanagement. Aber bitte tappen Sie nicht in die Falle, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns grüner ist. Sie sollten ein sehr klares Bild von Ihren Stärken haben und die möglicherweise damit verbundenen Tätigkeiten. Sie sollten außerdem kritisch hinterfragen, ob die andere Rolle tatsächlich Ihren Stärken entspricht. Sprechen Sie mit Kollegen, die dort aktuell arbeiten. Vereinbaren Sie eine Hospitation. Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, was auf Sie zukommt.
  • Wechseln Sie in eine andere Rolle in einem anderen Unternehmen. Hier gilt das oben Gesagte analog mit dem Unterschied, dass es üblicherweise sehr viel schwieriger ist, ein objektives Bild über die zukünftigen Aufgaben zu bekommen. Eine kleine Anekdote: ich habe gute Erfahrungen mit extrem konkreten und extrem schwammigen Rollenbeschreibungen gemacht. Bei Ersteren wusste ich sehr genau, auf was ich mich einlasse. Bei Letzteren gab es ausreichend Möglichkeiten, die Rolle auf mich zuzuschneiden.
  • Gründen Sie Ihr eigenes Unternehmen. Sinnvollerweise sollte ich hinzufügen: „… und finden Sie Mitarbeiter, welche komplementäre Stärken mitbringen“. Ja, als Unternehmer sind Sie grundsätzlich erstmal frei in Ihren Entscheidungen, welche Tätigkeiten Sie durchführen. Aber manche Dinge müssen einfach gemacht werden – Stichwort Buchführung. Sorgen Sie dafür, dass Sie nicht alles alleine tun, ansonsten haben Sie mit Zitronen gehandelt.

Wenn du tust, was du liebst, musst du nie mehr arbeiten. Auf dem Weg dahin gibt es zwei entscheidende Schritte: Sie müssen überhaupt erst einmal wissen, was Ihre Stärke sind. Denken Sie nach, sprechen Sie mit Kollegen und nutzen Sie den Strengths Finder. Zweitens müssen Sie schrittweise Ihre Tätigkeiten entsprechend Ihrer Stärken verändern. Das Spektrum ist enorm, von einer Veränderung Ihrer aktuellen Rolle bis zur Selbstständigkeit.

Können auch Unternehmen etwas tun? Oder können Sie auch in Ihrer Rolle als Projektleiter etwas tun, damit sich Mitarbeiter nicht als Teil einer Maschine fühlen? Natürlich. Das Konzept „hire for attitude, train for skills“ geht in eine ähnliche Richtung. Hier kann ich Ihnen Abschnitt „Team“ meines Onlinekurses Project Leadership empfehlen.

Project Leadership

Output vs. Outcome

Veröffentlicht am

Da war er wieder. Dieser Satz, der mich zusammenzucken ließ. „Wir müssen uns ja entlasten.“ Obwohl ich nun schon einige Jahre im Projektgeschäft bin, überrascht es mich immer wieder, wie unterschiedlich die Sichtweisen sein können.

„Das Ziel des Projektes ist ein bestellbares Produkt“ vs. „Das Ziel des Projektes ist es, die Kundenzufriedenheit um 2 Prozentpunkte zu steigern (mit Hilfe eines Produktes)“.

„Wir sind fertig, wenn das Produkt bestellbar ist“ vs. „wir sind fertig, wenn die Kundenzufriedenheit um 2 Prozentpunkte gestiegen ist“.

Ich habe in einem älteren Artikel schon einmal die Notwendigkeit beschrieben, für den Projekterfolg unbedingt auch den Nutzen zu berücksichtigen. Ein Projekt, welches perfekt und wie geplant durchgeführt wurde, aber nicht den erwarteten Nutzen abliefert, ist aus Sicht des Unternehmens ein Fehlschlag. Dies gilt aber nicht nur für Projekte, sondern für alles, was wir im Projekt tun. Ich plädiere für eine andere, erweiterte Denkweise!

Lassen Sie uns die unterschiedlichen Denkweisen einmal systematisch am Beispiel des ÖPNV durchgehen.

 

Input / Einsatz

Was ist das?

Mit Einsatz bezeichnen wir alles, was wir in das Projekt hineinstecken. Dies sind üblicherweise Arbeitstage, Softwarelizenzen u.ä. In unserem ÖPNV Beispiel könnten wir festhalten, dass wir 1.000 Tage gearbeitet haben.

Was messe ich?

Die Messung des Inputs ist meist einfach – ich kann die Arbeitstage bzw. Stunden einfach aufschreiben und mit einem Stundensatz multiplizieren, Kosten für Lizenzen o.ä. sind ebenfalls direkt ersichtlich. Hilft uns die Messung des Inputs, um den Projekterfolg zu bestimmen? Aus meiner Sicht nein – es erinnert mich eher an das Bonmot „am Ende des Geldes ist noch ein Stück Monat übrig“.

Eine Anmerkung am Rande: Die meisten Entlohnungssysteme in Unternehmen orientieren sich am Input – Mitarbeiter werden nach ihrem Input (=Arbeitszeit) bezahlt, unabhängig davon, ob ihre Arbeit dem Unternehmen auch nützt. Warum? Weil der Input leicht zu messen ist.

Activities / Tätigkeiten

Wenn bestimmte Inputs vorhanden sind, dann können bestimmte Activities durchgeführt werden.

Was ist das?

Die Tätigkeiten im Projekt sind genau das: alles, was das Projektteam tut. Beispielsweise ein Fachdesign erstellen, Code produzieren, Tests durchführen. In unserem ÖPNV Beispiel könnten wir festhalten, dass wir für eine Anwendung entwickelt und getestet haben.

Was messe ich?

Auch die Tätigkeiten sind leicht zu erfassen – Sie können das Team einfach beobachten oder nachfragen. Hilft die Messung der Tätigkeiten? Wieder nein – Sie wissen nicht, ob die Tätigkeiten überhaupt abgeschlossen sind.

Output / Ergebnis

Wenn bestimmte Activities durchgeführt werden, dann erwarte ich einen bestimmten Output.

Was ist das?

Der Output (Projektergebnis, deliverables) beschreibt die Dinge, die nach der Projektdurchführung vorhanden sind, beispielsweise eine funktionsfähige Anwendung (das Was). In unserem Beispiel könnten wir einen Anzeiger für Bushaltestellen entwickelt haben, der die Ankunft des nächsten Buses anzeigt.

Was messe ich?

Ich messe die konkreten, abzählbaren Projektergebnisse. Diese werden üblicherweise zu Projektbeginn vereinbart. Die Erreichung der Projektergebnisse liegt vollständig in der Hand des Projektteams und ist leicht (und objektiv) zu überprüfen.

Outcome / (Aus-)Wirkung

Wenn ein Output vorliegt, dann kann dies zu einem Outcome führen.

Was ist das?

Die Auswirkung beschreibt üblicherweise den Nutzen des Projektes (das Warum). In unserem Beispiel könnte ein Outcome eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit sein.

Was messe ich?

Jetzt wird etwas kniffliger… Das Outcome ist erstens nicht immer leicht zu messen. Zweitens ist oft nur eine subjektive Einschätzung möglich. Drittens kann zwischen Herstellung des Outputs und Eintritt des Outcomes recht viel Zeit liegen. Viertens besteht nicht immer ein kausale 1-zu-1 Beziehung zwischen Output und Outcome (Ausfälle der Busflotte zieht die Kundenzufriedenheit nach unten, unabhängig von den Anzeigern).

Impact / (Ein-) Wirkung

Wenn es ein Outcome gibt, kann dies langfristig zu einem Impact führen.

Was ist das?

Impact beschreibt eine Wirkung über die eigentliche Zielgruppe hinaus. In unserem Beispiel könnte die höhere Kundenzufriedenheit dazu führen, dass noch mehr Menschen den ÖPNV nutzen und die Schadstoffbelastung sinkt.

Erkenntnisse

  1. Die dargestellte Kausalkette sollte uns bewusst sein. Dies gilt insbesondere für die Definition eines Projektziels – verspreche ich einen Output oder ein Outcome.
  2. Es ist problemlos möglich, einen Output ohne Outcome zu erreichen. Daher mein eingangs erwähntes „Zusammenzucken“.
  3. Es ist problemlos möglich, ein bestimmtes Outcome mit unterschiedlichen Outputs zu erreichen. Die Festlegung auf einen bestimmten Output (Deliverables) zu Projektbeginn verbaut unter Umständen einfachere Lösungen, die erst im Projektverlauf sichtbar werden (siehe auch mein Artikel zu Value Trees).
  4. Ohne Outcome gibt es keine Notwendigkeit für Output. Wenn sich die Kundenzufriedenheit durch Busanzeiger nicht erhöht, brauche ich keine Busanzeiger.
  5. Die Kausalkette gilt in unterschiedlichen Dimensionen, nicht nur für Projekte. Ich kann das Feature „Zahlung mit PayPal“ umsetzen (output) oder die adressierbare Kundengruppe um 12% erhöhen (outcome). Ich kann den Sprint 14 erfolgreich abschließen (output) oder eine Designvariante validieren (outcome). Ich kann eine User Story abschließen (output) oder den Aufruf der PayPal-Zahlungsübersicht um 70% schneller machen (outcome).

Ich plädiere für eine andere Denkweise! Der Fokus auf Outcomes führt vielleicht dazu, dass sich die geplanten Projektergebnisse verändern. Langfristig führt es aber zu erfolgreicheren Projekten und glücklicheren Kunden.

Project Leadership

Lesestoff

Veröffentlicht am

Der Mai steht vor der Tür. Die Sonne scheint, Garten und Parks erblühen in allen Farben, die Temperatur wird so langsam angenehm und eine ganze Reihe von Feiertagen steht vor der Tür. Genau die richtige Zeit also, um sich mit einem guten Buch nach draußen zu setzen, um sowohl den Körper als auch den Geist anzuregen. Hier also vier Empfehlungen von Büchern, die mich in den letzten Wochen beschäftigt haben.

Project Leadership von Nicolas Scheel

Worum geht es? Anna hat kürzlich die Leitung von drei Teams übernommen. Führung ist ihr wichtig, sie befürchtet allerdings, die Erwartungen ihrer Mitarbeiter nicht zu erfüllen. Mit Hilfe eines Freundes und Coaches reflektiert sie die unterschiedlichsten Probleme, die sie im Alltag antrifft, und erweitert ihren Methodenkoffer. Führungskompetenz ist nicht angeboren, sie kann erlernt und geübt werden!

Warum finde ich das Buch bemerkenswert? Vermutlich sollte ich an dieser Stelle nichts schreiben, ich bin schließlich etwas voreingenommen… Mit dem Buch versuche ich, Führungskompetenz auf unterhaltsame Art und Weise zu vermitteln. Welche Aspekte des Buches bemerkenswert sind, können Sie besser beurteilen als ich – ich freue mich auf Ihr Feedback!

Kostenlos auf meiner Homepage oder bei Amazon.

Denken hilft zwar, nützt aber nichts von Dan Ariely

Worum geht es?Wer studiert hat, der kennt vermutlich das Ideal des rational entscheidenden Menschen. Die meisten ökonomischen Modelle beruhen auf diesem Ideal. Dan Ariely beschreibt auf unterhaltsame Art und Weise, dass dieses Ideal nicht zutrifft und wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen. Zum Beispiel bei kostenlosen Angeboten oder Dingen, die wir bereits besitzen.

Warum finde ich das Buch bemerkenswert?Es ist voll von wissenschaftlich belegten Beispielen irrationalen Verhaltens, die ich bei mir selbst beobachten kann. Das Buch ist unterhaltsam geschrieben, ich habe es an einem Wochenende verschlungen. Es macht demütig, weil es zeigt, wie wir fortschrittlichen Menschen auf einfache Art und Weise beeinflusst werden können. Es ist voll von Gedankenanstößen.

Denken hilft zwar, nützt aber nichts bei Amazon.

Die Macht der Gewohnheit von Charles Duhigg

Worum geht es? Gewohnheiten erleichtern uns das Leben. Wir müssen nicht bei jedem Einkauf zwischen 5 Nuss-Nougat-Cremes wählen, sondern greifen zielstrebig zu Nutella. Charles Duhigg beschreibt, warum Gewohnheiten für uns so wichtig sind und gibt konkrete Hilfestellung, wie wir Gewohnheiten ändern können. Dabei betrachtet er nicht nur Gewohnheiten von Individuen, sondern auch von Organisationen.

Warum finde ich das Buch bemerkenswert? Auch dieses Buch erschüttert das Bild des rational entscheidenden Menschen, und auch dieses Buch ist unterhaltsam geschrieben. Ich finde es wichtig, zumindest zu erkennen, dass wir nicht alle Entscheidungen bewusst treffen. Als kleines Goodie gibt es eine Schritt-für-Schritt Anleitung, wie wir unsere eigenen Gewohnheiten verändern können.

Die Macht der Gewohnheit bei Amazon.

Gewaltfreie Kommunikation von Marshal Rosenberg

Worum geht es? Mehr oder weniger unbewusst haben sich die meisten Menschen ein Vokabular und eine Kommunikationsart angeeignet, die andere Menschen verletzt und auf Konfrontation ausgelegt ist. In diesem Grundlagenbuch beschreibt Rosenberg eine alternative Art, zu kommunizieren, um eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten herzustellen.

Warum finde ich das Buch bemerkenswert? Auch dieses Buch macht mir das Unbewusste bewusst. Welche Reaktion löse ich bei meinem Gegenüber mit bestimmten Wörtern aus? Warum reagiere ich in bestimmten Situationen immer auf die gleiche Art und Weise, obwohl ich dies gar nicht möchte? Das Buch führt nicht automatisch zu einer anderen Kommunikationsart, aber es macht dem Leser bestimmte Muster bewusst.

Gewaltfreie Kommunikation bei Amazon.

 

Project Leadership

Gehen Sie in einen Dialog – auch mit großen Gruppen

Veröffentlicht am

Es waren inzwischen einige Wochen seit dem letzten Treffen von Anna und Stephan vergangen. Anna hatte Stephan immer mal wieder kurze Infos zu ihrem Projekt ‘Leistungsfähigkeit von Teams’ geschickt und war mit dem Fortschritt sehr zufrieden. Beide waren allerdings der Meinung, dass ein persönliches Treffen mal wieder angebracht sei. Sie verabredeten sich im Café vor der Alten Oper und freuten sich, dass wider Erwarten das Wetter mitspielte und sie draußen sitzen konnten. 

Anna begrüßte Stephan voller Elan: „Stephan, schön dich mal wieder zu sehen. Und… Mann… siehst du beschissen aus… was ist denn los?“ 

„Danke für das Kompliment! Vermutlich bin ich einfach nur urlaubsreif. Die letzten Wochen waren schon sehr anstrengend… aber das ist ja das Übliche im Projektgeschäft. Im Gegensatz zu mir siehst du ja blenden aus!“ 

Sie suchten sich einen Tisch in der Sonne und bestellten Espresso und Wasser. Anna berichtete, dass mittlerweile alle drei Teams regelmäßig Umfragen durchführten, die Ergebnisse im Rahmen der Retrospektiven nutzten und sich sowohl auf dem Papier als auch in der Realität verbesserten. 

„Ich habe jetzt aber noch einmal ein völlig anderes Thema. Unser Geschäftsführer hat vor einiger Zeit ein neues Format der Mitarbeiterinformation eingeführt. Die gesamte Belegschaft trifft sich alle 3-4 Monate und unsere Geschäftsführer geben Einblicke in das Geschäft, in aktuelle Themen usw. Das finde ich richtig gut! Es gibt auch die Möglichkeit, vorab Fragen zu stellen. Diese werden dann aufgegriffen und beantwortet. Auch das finde ich gut. Aber während der Veranstaltung kommt irgendwie keine Reaktion aus dem Publikum. Weder positiv noch negativ. Keine Fragen. Einfach nur stummes Schweigen. Kann man da nicht was tun?“ 

„Hast du denn eine Hypothese, woran es liegt?“ 

„Ich vermute mal, dass es die Angst ist, vor den Kollegen eine ‘dumme Frage’ zu stellen. Denn in unseren Teammeetings oder Sprint Reviews klappt es ja auch. Da haben wir durchaus intensive und kontroverse Diskussionen. Aber die gleichen Leute sind in einem anderen Setting stumm.“ 

„Ja, das ist ein verbreitetes Phänomen. Die fehlende Anonymität führt dazu, dass die Fragen auf dem Rückweg und in der Kaffeeküche gestellt werden – aber dann gibt es keine Antworten aus erster Hand. Wie auch immer, es gibt Lösungen für dieses Problem. Die hören auf den hochtrabenden Namen ‘Audience Response Systeme’ und werden beispielsweise in Fernsehshows oder Vorlesungen eingesetzt. Dabei gibt es grundsätzlich zwei Arten: Die sogenannten ‘Clicker’ sind physische Geräte, die jeder Zuhörer vor dem Meeting bekommt und hinterher wieder abgibt. Die zweite Art ist softwarebasiert, also Webseiten oder Apps, die mit dem Handy bedient werden können.“ 

„Ah… und damit können dann Umfragen durchgeführt werden, so etwas wie ja / nein oder 1 bis 6.“ 

Stephan nickte: „Ja, bei den Clickern ist es exakt so. Bei den softwarebasierten Systemen gibt es weitere Möglichkeiten, so können die Teilnehmer beispielsweise auch direkt Fragen stellen. Das erscheint mir für euch die interessantere Idee zu sein. Ihr möchtet doch die Möglichkeit schaffen, dass die Teilnehmer während der Veranstaltung anonym Fragen stellen können, oder?“ 

„Ja, so stelle ich mir das vor. Kannst du ein Tool empfehlen?“ 

Stephan zuckte mit den Schultern: „Nun, eine Empfehlung möchte ich nicht aussprechen, da ich die Tools nicht verglichen habe. Ich habe Tweedback eingesetzt und damit gute Erfahrungen gemacht – für unsere Einsatzzwecke war es gut geeignet.“ 

Stephan dachte einen Moment nach. Dann fragte er Anna: „Hattest du eben nicht gesagt ‘so stelle ich mir das vor’? Geht die Initiative also von dir aus?“ 

„Ja. Unsere Großkopferten sprechen zwar von Digitalisierung und New Work, aber diese Idee hatten sie noch nicht. Oder sie haben sie zumindest nicht in die Praxis umgesetzt.“ 

„Okay, dann möchte ich dich noch auf einen weiteren Punkt hinweisen. Die Technik ist ein Problem, dass du leicht lösen kannst. Ein anderes Problem ist die Kultur – wie offen wird bei euch kommuniziert? Wie gut wird mit Unsicherheit umgegangen? Werden auch Ideen und Möglichkeiten kommuniziert, oder nur Fakten und Entscheidungen? Was ich damit sagen möchte: Wenn ihr die Möglichkeit schafft, Fragen zu stellen, dann werden auch Fragen gestellt werden. Ihr habt damit eine – zumindest moralische – Verpflichtung, diese Fragen zu beantworten. Wenn ihr das nicht wollt oder könnt, dann solltet ihr die Kollegen besser gar nicht um Fragen bitten. Sonst geht der Schuss nach hinten los und die Leute sind frustriert, dass sie keine Antworten auf ihre Fragen bekommen oder nur nichtssagendes BlaBla.“ 

Anna lachte: „Ja, ich verstehe deinen Punkt. Allerdings mache ich mir da überhaupt keine Sorgen – wir haben keine Geheimnisse. Wenn ich einen solchen Vorschlag mache, werde ich aber in jedem Fall auf die „moralische Verpflichtung“ hinweisen, das sollten schon alle wissen.“ 

Beide schwiegen. Die Sonne hatte erfolgreich eine einzelne Wolke verdrängt, so dass der Brunnen vor der Alten Oper wieder im Sonnenlicht funkelte. Anna und Stephan schlossen die Augen und hingen einen Moment ihren eigenen Gedanken nach. Anschließend verabschiedeten sie sich und schlenderten gedankenverloren zurück zur Arbeit. 

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Management 3.0

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern – machen sie Entscheidungsgrenzen explizit

Veröffentlicht am

Stephan war müde. Es war ein langer Tag gewesen und seine Augen brannten. Er trank noch einen Schluck Wasser, aber so richtig munter machte ihn das Wasser nicht. Jetzt noch ein Espresso? Eher nicht. Irgendwie landeten seine Gedanken bei Anna. Sie hatten jetzt eine Weile nicht mehr gesprochen und erfragte sich, ob sie einen Teil der Ideen zur Motivation bereits umgesetzt hatte. Schließlich griff er zum Telefon.

„Einen wunderschönen guten Abend“ flötete Anna.

Stephan brachte nicht viel mehr als ein knorriges ‘Moin’ zustande.

„Nanana, wer wird denn hier schon müde sein? Hast du mir nicht mal etwas von Stripclub erzählt? Das wirkt gerade ziemlich unglaubwürdig!“

„Jaja, ist schon gut“ antwortete Stephan, „Ich wollte mich nur mal erkundigen, wie es dir mit den unterschiedlichen Motivatoren ergangen ist?“

„Oh, sehr gut. Ich muss ja gerade eine ganze Reihe von Performancegesprächen führen. Mal abgesehen davon, dass ich von der Praxis dieser Gespräche nicht wirklich überzeugt bin, nutze ich die Gelegenheit, um auch über die Ziele meiner Mitarbeiter zu sprechen. Und genau hier nutze ich auch das Spiel der Moving Motivators. Zuerst haben mich die Kollegen etwas irritiert angeschaut. Aber jeder zieht etwas Wertvolles aus dem Spiel. Zwei Beispiele: Einer meiner Mitarbeiter hatte das Ziel geäußert, in den nächsten Jahren den Schritt zur Führungskraft zu machen. Anhand der Moving Motivators haben wir dann festgestellt, dass eine andere Richtung – die Spezialisierung in seiner aktuellen Rolle – ihn vermutlich zufriedener machen würde. In der Diskussion über diese Erkenntnis kam dann heraus, dass der Wunsch ‚Führungskraft’ insbesondere vor dem Hintergrund geäußert wurde, dass eine finanzielle Entwicklung nur über hierarchischen Aufstieg möglich ist.“

Stephan schloss die Augen und schüttelte innerlich den Kopf: „Ja, das höre ich oft. Ist es nicht tragisch, dass das Vergütungssystem unsere Mitarbeiter zum Unglücklichsein erzieht? Wie seid ihr denn mit dieser Befürchtung umgegangen?“

„Nun, zum Einen war diese Erkenntnis wertvoll. Es ist nicht die Aufgabe der Führungskraft, die ihn reizt, sondern das damit verbundene Gehalt. Insofern wollte er über dieses Ziel noch einmal nachdenken. Zum anderen steht bei uns das Vergütungssystem auf dem Prüfstand. Es gibt eine realistische Chance, dass es sich in den nächsten Monaten verändert. Vielleicht ist damit eine tiefe Spezialisierung unter finanziellen Gesichtspunkten genauso attraktiv wie Führung.“

„Sehr gut. Und dein zweites Beispiel?“

Anna machte eine kurze Pause, so dass sich Stephan schon fragte, ob die Verbindung abgebrochen war. Schließlich setzte Anna ihre Schilderung fort: „Tja, das war ebenfalls eine interessante Situation. Wieder ging es um die berufliche Entwicklung und der Kollege schwankte zwischen zwei Spezialisierungen. Mit Hilfe der Moving Motivators hat sich dann gezeigt, dass beide Spezialisierungen einen positiven Einfluss haben. Soweit so gut. Mich hat gewundert, dass beide Spezialisierungen so gut abgeschnitten haben, weil sie aus meiner Sicht eine völlig andere Arbeit darstellen. Meine Hypothese in dem Gespräch war, dass der Kollege Arbeit ganz pragmatisch als Möglichkeit gesehen hat, Geld zu verdienen. Im Sinne von ‚mir ist egal, was ich mache, Hauptsache ich verdiene Geld’. Damit verbunden ist aus meiner Sicht aber eine hohe Abhängigkeit von extrinsischen Motivatoren – sei es Gehalt, Bonus, Lob, Titel usw., da die eigentliche Arbeit wenig Sinn vermittelt.“

„Hmm. Das ist wirklich eine interessante Beobachtung. Und wie seid ihr damit umgegangen?“

Anna antwortete nach einer kurzen Pause: „Tja, eigentlich gar nicht. Der Kollege meinte, dass er den ‚Sinn des Lebens’ außerhalb der Arbeit, bei seiner Familie sieht.“

„Das bestätigt ja tendenziell deine Vermutung. Ich vermute, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis diese Person sich die Frage stellt, warum sie soviel Zeit bei der Arbeit verbringt. Entweder sie hört auf, zu arbeiten, oder sie sucht den Sinn in der Arbeit. Okay, in jedem Fall Danke für das Feedback. Es freut mich, dass dir und deinem Team die Moving Motivators weitergeholfen haben.“

Anna lachte: „Oh ja, ein sehr einfaches und sehr erhellendes Spiel. Sag – wollen wir uns auch mal wieder persönlich treffen?“

Beide verabredeten sich einige Tage später in Annas Kantine.


Stephan schaute sich interessiert um, während er am Empfang auf Anna wartete. Er fand es immer wieder spannend, andere Unternehmen zu besuchen. Die Mitarbeiter waren unterschiedlich angezogen. Die Mitarbeiter bewegten sich unterschiedlich. Die Mitarbeiter trugen unterschiedliche Arbeitsmittel mit sich herum. Einfach faszinierend, wie sehr eine Unternehmenskultur das Verhalten der Mitarbeiter prägte. Er fragte sich, ob es allein durch Beobachtung möglich war, neue Mitarbeiter zu identifizieren – einfach, weil sie noch nicht völlig assimiliert waren. Dieser Gedanke wurde von Anna unterbrochen, die ihn lächelnd begrüßte.

„Willkommen in meiner bescheidenen Welt!“

Mit einer theatralischen Geste bat sie Stephan herein.

„Vielen Dank für die Einladung! Der Besuch hat sich schon gelohnt, ich habe eine interessante Idee, die ich später mal weiter verfolgen muss. Aber first things first – lass uns etwas Essen. Mir knurrt schon der Magen.“

Anna zeigte Stephan die Kantine. Beide wählten ihr Essen und setzten sich an einen freien Tisch.

„Stephan, ich muss dich gleich mal mit einer Frage überfallen, die mich schon den ganzen Vormittag beschäftigt. Ich versuche eigentlich, möglichst viel Verantwortung und möglichst viele Aufgaben in meine Teams zu delegieren. Das funktioniert üblicherweise auch gut. Ab und zu habe ich aber ein ungutes Bauchgefühl. Das ist ganz diffus, ich kann es gar nicht richtig beschreiben. Aber irgendwie habe ich es im Gefühl, dass es bei dem einen oder anderen Thema nicht so funktioniert, wie ich mir das vorstelle.“

„Und? Was ist daran schlimm?“ provozierte Stephan.

Anna schaute Stephan empört an: „Na, ich kann doch nicht sehenden Auges zulassen, dass Dinge schief laufen!“

„Hmm… dann beantworte mir doch mal zwei Fragen: Wie oft ist es denn schon schief gegangen? Wie groß wäre der Schaden, wenn es tatsächlich schief gehen würde?“

Anna schwieg verblüfft. Schließlich antwortete sie: „Naja, es ist noch nie etwas wirklich schief gegangen. Und selbst wenn, ist der Schaden nicht tragisch. Unangenehm, aber nichts, was und umbringen würde. Aber trotzdem – das ungute Gefühl bleibt!“

Stephan schmunzelte: „Ich sage ja auch nicht, dass du nichts tun sollst. Ich wollte nur erreichen, dass du hinsichtlich deines Bauchgefühls deine Gedanken sortierst. So, hast du vielleicht ein bis zwei konkrete Beispiele, wo du ein ungutes Bauchgefühl hast?“

„Ja klar. Bei uns trudeln immer wieder Ideen und Verbesserungsvorschläge ein, wie wir unsere Apps verbessern können. Diese liefen immer über meinen Tisch, bis wir entschieden haben, dass sie direkt an unsere Product Owner gehen sollten. Diese prüfen dann selbstständig oder als Gruppe, welche Ideen sie aufgreifen und umsetzen. Das funktioniert auch super, ich bin aus dem Prozess komplett raus. Ich ertappe mich aber immer mal wieder, dass ich mich frage, ob die Kollegen die Ideen im Griff haben und die richtigen Features umsetzen.“

Stephan nickte: „Okay, und ein anderes Beispiel?“

„Ach, eine total blöde Geschichte. Urlaub. Mir ist es total egal, wann die Kollegen Urlaub machen, solange die Weiterentwicklung und der Betrieb grundsätzlich sichergestellt ist und jeder seinen Jahresurlaub tatsächlich nimmt. Unterschwellig habe ich aber den Eindruck, dass die Kollegen von mir erwarten, dass ich ihren Urlaub genehmige und auch ein Machtwort spreche, wenn alle gleichzeitig in den Urlaub wollen.“

„Danke. Das sind wunderbare Beispiele. Lass uns mal einen Schritt zurücktreten. Was sind eigentlich die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, bevor du eine Aufgabe oder Entscheidung delegierst?“

Anna schaute Stephan konsterniert an: „Ähhhh… da habe ich noch nie drüber nachgedacht. Vermutlich muss die Person oder die Gruppe ‘es’ können – also der Kollege muss das Handwerkszeug und die Informationen haben, um eine Entscheidung treffen zu können.“

Stephan nickte: „Genau, das ist eine der Voraussetzungen. Was bedeutet dieses ‘Können’ denn für dich?“

Anna überlegte einen Moment: „Keine Ahnung, worauf du hinauswillst. Hilf mir mal auf die Sprünge.“

„Du musst das notwendige Vertrauen in das ‘Können’ der Person haben. Wenn du einer Person eine Entscheidung oder eine Aufgabe nicht zutraust, dann wirst du nicht delegieren. Das gilt auch andersrum: wenn die jeweilige Person nicht das Vertrauen in das eigene ‘Können’ hat, dann wird sie die Delegation nicht annehmen.“

„Das klingt plausibel. Aber was hat das jetzt mit meinen zwei Beispielen zu tun? Ich sehe da noch keinen Zusammenhang.“

„Nun, dein erstes Beispiel macht auf mich den Eindruck, als ob du tief in deinem Inneren nicht zu 100% sicher bist, ob deine Product Owner die neuen Ideen im Griff haben. Beim zweiten Beispiel scheint es genau anders zu sein: deine Mitarbeiter scheinen nicht zu 100% sicher zu sein, ob sie die Urlaubsthematik ohne dein Zutun behandeln können.“

Anna dachte einen Moment nach: „Stimmt, das könnte sein. Zumindest im ersten Beispiel bin ich über meinen Schatten gesprungen und habe gesagt ‘lass uns mal machen’, ohne dass ich mir sicher war, ob es funktioniert. Aber… die Konsequenz kann doch nicht sein, dass ich nur Dinge delegiere, von denen ich mir 100% sicher bin, dass es klappt?!“

Stephan kicherte: „Du bist schon zu lange im Umfeld von Techies… du denkst nur digital, schwarz – weiß, entweder – oder. Das Leben ist viel bunter, oder es gibt zumindest noch Grautöne.“

Anna fauchte zurück: „Typisches Vorurteil von Menschen aus dem letzten Jahrtausend. Los, jetzt sag schon, was meinst du?“

„Delegation muss nicht digital sein, sondern es kann auch Zwischenstufen geben. Ein halbwegs populäres Modell stammt mal wieder von Jurgen Appelo – du siehst, ich bin ein großer Freund seiner Modelle – und sieht 7 Delegationsstufen vor. Die erste Stufe nennt sich ‘Verkünden’, d.h. du als Chef entscheidest und verkündest das Ergebnis ohne weitere Erläuterung oder Begründung.“

Anna stand auf und organisierte sich ein Notizblatt und einen Stift beim Barista: „So, jetzt kannst du bitte fortfahren. 7 Dinge kann ich mir nicht merken, das muss ich aufschreiben.“

Stephan lächelte: „Die zweite Stufe nennt sich ‘Verkaufen’. Du entscheidest immer noch, aber versuchst deine Mitarbeiter von der Weisheit deiner Entscheidung zu überzeugen. Als drittes kommt ‘Befragen’, d.h. du erkundigst dich vor einer Entscheidung bei deinen Mitarbeitern und fragst sie um ihre Meinung. Die Entscheidung triffst du allerdings alleine. Die Mitte der sieben Stufen nennt sich ‘Einigen’. Hier entscheidet ihr gemeinsam und auf Augenhöhe.“

Anna dachte einen Moment nach: „So weit so gut, bis jetzt hat das aber nichts mit Delegation zu tun, oder? Für mich klingt das eher nach Partizipation.“

Stephan nickte: „Da hast du natürlich Recht. Lass mich gerade noch die restlichen Stufen erklären. Danach komme ich auf die Notwendigkeit der Stufen zurück. Also, Stufe fünf nennt sich ‘Beraten’. Als Führungskraft berätst du deinen Mitarbeiter und erläuterst, wie die handeln oder entscheiden würdest und warum. Die eigentliche Entscheidung trifft aber dein Mitarbeiter. Eine Stufe weiter erkundigst du dich lediglich nach der Entscheidung, die dein Mitarbeiter trifft. Sinnigerweise nennt sich diese Stufe auch ‘Erkundigen’. Schließlich gibt es noch ‘Delegieren’ – du überträgst ein Entscheidungsfeld einem Mitarbeiter und die Ergebnisse der Entscheidungen interessieren dich auch nicht mehr.“

Anna zeigte Stephan ihre Notizen.

„Ja, genau. Warum sind diese Stufen also wichtig? Denk mal zurück an die Voraussetzung ‘Vertrauen’. Eine Führungskraft, die so wenig Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter hat, dass er sie noch nicht einmal nach ihrer Sichtweise oder Expertise fragt, wird Entscheidungen nur schwerlich delegieren. Er hat es – in seiner Sichtweise – ja nur mit Vollidioten zu tun. Diesen kann er unmöglich Entscheidungen überlassen.“

„Ah, jetzt verstehe ich. Je größer das Vertrauen der Führungskraft ist, desto höher die Delegationsstufe.“

Stephan nickte: „Ganz genau. In deinem ersten Beispiel habe ich den Eindruck, dass ihr bei Delegationsstufe 7 seid, du aber eigentlich bei 5 oder 6 sein möchtest.“

„Stimmt! Das ist es! Dieses vollständige Loslassen verursacht mir Bauchschmerzen. Wenn ich mich regelmäßig über den Stand und die Entscheidungen erkundige, dann stelle ich vermutlich fest, dass meine Bauchschmerzen unbegründet sind. Und wenn dieser Zeitpunkt erreicht ist, dann kann ich vollständig delegieren, also Stufe 7.“

„Genau so ist dieses Modell gedacht. Und es funktioniert auch andersrum, daher ist dein zweites Beispiel so schön.“

Anna schaute irritiert: „Wieso? Ich delegiere doch. Wieso andersrum?“

„Na, wir hatten doch gesagt, dass auch deine Mitarbeiter Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten haben müssen. Im zweiten Beispiel habe ich den Eindruck, dass du ihnen die Urlaubsthematik zutraust, also Stufe 7. Deine Mitarbeiter scheinen sich nicht so sicher zu sein, sie wünschen sich evtl. lieber die Stufe 4 oder 5.“

„Ach, das könnte natürlich sein. Und wer hat Recht?“

Stephan lachte: „Anna! Was machst du, wenn es unterschiedliche Sichtweisen gibt?“

Anna lachte ebenfalls: „Ich greife zum Äußersten: Sprechen wir miteinander!“

„So ist es. Um das Gespräch zu erleichtern, gibt es gleich noch ein Spiel, dass du schon kennst. Planning Poker für Delegation.“

Anna schaute überrascht: „Planning Poker? Was hat denn jetzt Schätzen mit Delegation zu tun?“

„Gar nichts. Aber während des Planning Pokers macht sich jeder individuell Gedanken, was die ‘richtige’ Schätzung ist. Der Moment der Wahrheit kommt – und ihr diskutiert, warum der eine 2 Storypoints und der andere 13 geschätzt hat. Genau das gleiche passiert beim Delegation Poker: Jeder macht sich individuell Gedanken über die ‘richtige’ Delegationsstufe und danach diskutiert ihr und einigt euch.“

„Ach so. Klingt ja ganz einfach.“

Stephan lachte wieder: „Ist es auch. Die meisten Probleme lassen sich recht einfach lösen, wenn man sich über die eigenen Bedürfnisse im Klaren ist und offen darüber spricht.“

„Stimmt. Wieder etwas für meinen Methodenkoffer. Das werde ich demnächst mal ausprobieren – damit meine ich in voller Schönheit. Kurzfristig werde ich mich regelmäßig mit meinen Product Ownern austauschen. ‘Erkundigen’, wie es so schön heißt.“

„Ja, mach das. Falls ihr Delegation Poker spielen wollt, gibt es fertige Spielkarten. Hier müsst ihr nicht kreativ werden – ihr könnt natürlich auch eure eigenen Karten entwerfen.“

Anna und Stephan tranken noch einen Espresso und philosophierten über unterschiedliche Gebäudearchitekturen. Anschließend führte Anna ihren Gesprächspartner noch das Gebäude und zeigte Stephan ihre Büros. Schließlich verabredeten sie das nächste Gespräch in einigen Wochen und verabschiedeten sich.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Project Leadership

Steigern Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Teams!

Veröffentlicht am

Was macht ein Team erfolgreich? Wie sieht ein leistungsfähiges Team aus? Was genau ist eigentlich ein Team? Dies sind eigentlich derartig banale Fragen, dass ich (und vielleicht auch Sie) nie wirklich darüber nachgedacht habe. Die Antwort ist aber aus meiner Sicht gar nicht so trivial…

Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam an der Erreichung eines Ziels arbeiten. Für die Zielerreichung sind sie auf Zusammenarbeit angewiesen, d.h. es ist unmöglich (oder zumindest sehr schwer), dass ein Einzelner das Ziel alleine erreicht. Jedes Teammitglied bringt also andere Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven ein, die für die Zielerreichung notwendig sind.

In den meisten Unternehmen treffen wir auf eine Situation, in der mehrere Menschen in einer Abteilung zusammenarbeiten. Häufig sind diese Menschen aber nicht auf eine Zusammenarbeit zur Zielerreichung angewiesen. Hier wird das Arbeitsvolumen lediglich auf mehrere Mitarbeiter verteilt, die aber im Wesentlichen die gleichen Tätigkeiten ausführen.

Brauchen wir eigentlich (interdisziplinäre) Teams? Und wenn ja, warum? Aus meiner Sicht ja. Unternehmen müssen immer häufiger neue Probleme lösen und Innovationen auf den Markt bringen. Die Natur der Probleme wird immer komplexer. Bei der Problemlösung helfen unterschiedliche Fähigkeiten und Sichtweisen, also eine hohe Diversität im Team – aber nur, wenn die Teammitglieder auch tatsächlich zusammenarbeiten.

Wie sieht ein leistungsfähiges Team aus? Können wir die Leistungsfähigkeit eines Teams messen? Wollen wir die Leistungsfähigkeit überhaupt messen? Dies sind Fragen, die bereits seit vielen Jahren gestellt werden und glücklicherweise auch beantwortet wurden. Es gibt unterschiedliche Modelle, die Leistungsfähigkeit von Teams darzustellen und zu messen. Anhand der Ergebnisse lassen sich dann Maßnahmen ableiten, um ein Team noch leistungsfähiger zu machen. Die Modelle beinhalten üblicherweise Aspekte aus den Dimensionen der Individuen, der Teamdynamik und der Organisation. Ein Modell, welches ich als praktikabel erachte, ist das GRPI Modell.

Das GRPI Modell

Goals

Teams brauchen klare Ziele. Wobei es nicht nur darum geht, ein Ziel zu haben, sondern auch darum, es zu verstehen, zu akzeptieren, zu teilen und sich zur Zielerreichung zu committen.

Roles

In diesem Modell wird davon ausgegangen, dass eine Rolle durch drei Elemente definiert wird: Die Tätigkeiten, die auszuführen sind, die Verantwortung für die Durchführung und die Entscheidungsbefugnis. In einem leistungsfähigen Team weiß jedes Teammitglied, wer was tut und wer wofür verantwortlich ist. Außerdem haben die Teammitglieder die notwendigen Skills und Erfahrung, um ihre Tätigkeiten auszuführen.

Processes

Ein leistungsfähiges Team nutzt definierte Prozesse für seine Arbeit. Das sind einerseits Prozesse, um die eigentlichen Tätigkeiten zu erledigen. Also beispielsweise Design – Build – Test; wie wird Code gemerged; wie erfolgt die Abnahme. Das ist aus meiner Sicht der offensichtliche Teil. Genauso wichtig sind aber Prozesse zur Kommunikation, zur Entscheidungsfindung und zur Konfliktlösung. Am Beispiel der Kommunikation: Es geht nicht digital um die Frage ‘kommunizieren wir oder nicht’, sondern um die Qualität und Quantität der Kommunikation. Etwas allgemeiner würde ich formulieren, dass es um ‘die Art und Weise der Zusammenarbeit im Team’ geht.

Interactions

Hier geht es um die persönlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern und das Verhalten untereinander. Dies können simple Dinge sein wie ein Lächeln oder die Begrüßung am Morgen, aber auch die persönliche Integrität oder das Einhalten von Zusagen. Schließlich auch die Art und Weise, wie Feedback gegeben wird und wie darauf reagiert wird.

Reihenfolge der Stufen

In dem GRPI Modell wird eine Reihenfolge angenommen, d.h. aus dem Ziel entwickeln sich die Rollen, aus den Rollen die Prozesse und schließlich entwickeln sich die Interaktionen aus der Art und Weise der Zusammenarbeit. Überspitzt formuliert: Wenn ein Team kein Ziel hat, muss man sich um die anderen Probleme gar nicht erst kümmern.

Problemidentifikation

Probleme im Team werden meistens auf der Ebene der Interaktionen sichtbar. Ihre Ursache haben sie aber häufig an anderer Stelle. Wenn sich zwei Kollegen regelmäßig die Köpfe einschlagen, wie die Dokumentation erfolgen soll, sehen wir die Interaktion – die Ursache ist aber Unklarheit in der Rolle.

Anwendung

Bleibt noch die Frage, wie wir das GRPI Modell in der Praxis anwenden können. Die größte Herausforderung ist sicherlich die Erfassung des aktuellen Status Quo. Hier können Mitarbeiterumfragen helfen. Entweder handgestrickt (GRPI-Umfrage hier als Download), als elektronische Umfrage (z.B. mit SurveyMonkey) oder als Teil einer dedizierten Lösung (z.B. KornFerry Team Architect). An Hand der Ergebnisse lassen sich dann Problemfelder identifizieren und Maßnahmen überlegen, die das Team voranbringen. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird durch eine erneute Messung überprüft usw., wir sind hier im klassischen PDCA-Zyklus.

Dieses Modell eignet sich insbesondere, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen. Es basiert auf der Einschätzung der Teammitglieder – diese müssen das Vertrauen haben, dass ihre Antworten nicht gegen sie verwendet werden. Insofern eignet sich das Modell nicht, um die Entlohnung oder andere finanzielle Anreize an das Ergebnis zu koppeln.

Project Leadership

Mittelmäßige Mitarbeiter im Team – was tun?

Veröffentlicht am

Stephan freute sich. Er war am Abend mit Anna verabredet. Sie hatten sich das Centro Cultural Gallego ausgesucht und Stephan schwelgte in Erinnerungen. Es brauchte doch gar nicht so viel, um glücklich zu sein: Ein wenig Manchego, ein wenig Jamon de Bellota, ein wenig Rotwein, ganz viel blauer Himmel und gute Gesellschaft – fertig! Er war sich nicht sicher, ob der blaue Himmel bis zum Abend halten würde, aber der Rest sollte passen.

Einige Stunden später betrat er das Centro. Wie üblich war es gut gefüllt und alle möglichen Sprachen erfüllten den Raum. Anna erwartete ihn im ersten Stock, hier war es nicht ganz so wuselig und es gab zumindest die Chance auf eine intensive Unterhaltung. Nach der Begrüßung fragte ihn Anna, ob er noch einen Blick in die Karte werfen wolle.

„Nicht nötig. Ich weiß schon, was ich nehme. Ich freue mich schon den ganzen Tag auf das Essen!“

Nachdem beide bestellt hatten, berichtete Stephan vom Geburtstag seines Sohnes. Er war schon Wochen vor dem großen Tag aufgeregt gewesen und malte sich jedes Detail aus. Auch wenn der eigentliche Geburtstag dann etwas anders abgelaufen war, war Stephans Sohn glücklich und zufrieden.

„Anna, jetzt mal ehrlich. Du wolltest dich bestimmt nicht den ganzen Abend über Kindergeburtstage unterhalten. Was brennt dir unter den Nägeln?“

„Och… eigentlich finde ich deine Berichte ganz amüsant. Sie sind ein schönes Beispiel, dass es auch außerhalb der Arbeit Dinge gibt, die wichtig sind. Und für deinen Sohn waren sie offensichtlich nicht nur wichtig, sondern auch dringend.“

Stephan lachte: „Oh ja, sogar sehr dringend. Er zählte die Tage rückwärts.“

„Es gibt allerdings tatsächlich ein weiteres Thema, über das ich mit dir sprechen möchte. Einer meiner Mitarbeiter, Marco, arbeitet nicht so, wie ich mir das vorstelle. Ich überlege jetzt schon einige Tage, was ich mit ihm mache, und kann mich nicht so recht entscheiden.“

Stephan runzelte die Stirn: „Was meinst du denn mit ‘nicht so, wie du es dir vorstellst’? Arbeite er unkonventionell? Oder bist du mit den Arbeitsergebnissen nicht zufrieden?“

„Nee, das ist ja das Problem. Was er macht ist schon okay, da gibt es wenig dran auszusetzen. Es ist mehr… seine Einstellung. Er schleppt sich mit einem Gesicht zur Arbeit, als ob alle Last der Welt auf seinen Schultern ruht. In seinem Team übernimmt er nie freiwillig Aufgaben, seine Kollegen müssen ihn quasi nötigen – was er mit einem Seufzer quittiert. Dazu kommt, dass er unsere Ziele für falsch hält und jedem, der es hören will, einen Vortrag hält, warum wir unsere Ziele nicht erreichen können.“

Stephan überlegte einen Moment: „Und was ist jetzt das Problem? Das Ergebnis stimmt doch.“

Anna schaute Stephan empört an: „Na hör mal! Der zieht doch mein ganzes Team runter! Auf einmal habe ich nicht nur einen, der meckert, sondern 10!“

Stephan lachte: „Ist ja gut… ich wollte dich nur ein wenig provozieren. Also, die Arbeitsergebnisse von Marco sind in Ordnung?“

„Ja, das passt. Nicht überragend, aber kein Grund zur Beanstandung.“

„Okay, du machst dir also Gedanken auf Grund seiner Einstellung. Warum macht dir seine Einstellung Sorgen? Was befürchtest du?“

Jetzt überlegte Anna einen Moment: „Nun, es sind zwei Dinge. Erstens habe ich die Befürchtung, dass meine guten Leute mehr arbeiten, um seinen Unwillen auszugleichen. Ja, das Team fordert ihn auf, Aufgaben zu übernehmen. Aber machen sie das immer? Oder kommen sie auch an den Punkt, wo sie sagen ‘ach komm, bevor ich mit Marco diskutiere, mache ich es schnell selber’. Zweitens habe ich Angst, dass sein Nörgeln ansteckend ist und auf einmal noch mehr Leute auf der Bremse stehen.“

Stephan nickte: „Das kann ich gut nachvollziehen. Jetzt hast du ja schon einige Tage nachgedacht. Welche Maßnahmen hast du denn momentan im Kopf?“

„Ach relativ einfach. Ich mache nix und lasse ihn gewähren oder ich schmeiße ihn aus dem Team raus. Nur, so richtig wohl fühle ich mich mit keiner dieser Varianten. Bei der ersten Variante fühle ich mich, als ob ich sehenden Auges auf eine Wand zu renne und nur auf den Aufschlag warte. Variante zwei ist so… extrem… vielleicht tue ich Marco ja auch Unrecht?“

„Nun, ich teile deine zwei Punkte. Nichts tun ist tatsächlich keine Option. Zu den von dir bereits genannten Gründen möchte ich noch hinzufügen, dass auch dein Verhalten von deinen Mitarbeitern beobachtet wird. Wie gehst du mit unmotivierten Mitarbeitern um? Sanktionierst du ihr Verhalten? Unterstützt du sie? Insofern hat dein Verhalten nicht nur Auswirkungen auf die aktuelle Situation, sondern auch darüber hinaus. Marco aus dem Team zu nehmen ist sicherlich die ultima ratio, auch hier gebe ich dir Recht. Also ist die Frage doch eher, welche anderen Maßnahmen du ergreifen kannst.“

Anna schmunzelte: „Greifen wir zum äußersten: sprechen wir miteinander!“

Stephan nickte: „Man mag es nicht glauben, aber oft hilft ‘Sprechen’ tatsächlich… Wie würdest du dieses Gespräch also angehen?“

Anna überlegte einen Moment: „Nun, Ich könnte ja einige Anleihen aus Feedbackgesprächen nehmen. Ich beginne damit, was ich beobachte. Dann ergänze ich, wie ich mich dabei fühle bzw. welche Konsequenzen für das Team ich befürchte. Ich mache deutlich, dass ‘irgendeine’ Veränderung passieren muss. Idealerweise kann Marco dann die Gründe für sein Verhalten erläutern und wir können gemeinsam nach Lösungen suchen.“

„Ja, das klingt wie eine gute Idee. An einer Stelle möchte ich dir noch einen Hinweis geben. Du sagst Marco, dass du eine Veränderung erwartest. Das ist natürlich richtig, damit setzt du ihn allerdings unter Zugzwang. Alternativ könntest du nach der Schilderung deiner Beobachtung Marco auch direkt fragen, welche Wirkung sein Verhalten auf das Team und dich vermutlich hat. Wenn er in der Lage ist, sein Verhalten zu reflektieren, sieht er eventuell selber, welche Probleme er verursacht. Vielleicht hörst du aber auch nur Vorwände, warum er genau so handeln muss. Was ich damit nur sagen möchte: Bei der einen Variante möchtest du, dass er sich ändert. Bei der anderen Variante möchte er selbst, dass er sich ändert.“

Anna wirkte nachdenklich: „Guter Punkt. Also Schritt 1: Er erkennt selber, dass eine Änderung notwendig ist. Schritt 2: Ich mache deutlich, dass ich eine Änderung erwarte. Schritt 3: Ich führe die Änderung selber herbei… und entferne ihn aus dem Team. So weit, so gut. Das Ganze natürlich unter der Annahme, dass wir die Gründe, die zu seinem unmotivierten Verhalten führen, auch selber verändern können. Manche Dinge liegen ja auch schlicht außerhalb unserer Kontrolle.“

Anna schwieg eine Weile. Stephan beobachtete sie aufmerksam. Schließlich fuhr Anna fort: „Eigentlich habe ich gar keine Lust auf diese Gespräche. Die werden einfach nur anstrengend. Ich bin ernsthaft am Überlegen, einfach nichts zu machen. Früher oder später wird sich das Problem schon von alleine erledigen.“

Stephan schüttelte den Kopf: „Diese Art von Problemen erledigen sich nie von alleine. Sie werden immer nur größer und größer. Ich zeige dir mal ein Bild.“

Stephan kritzelte eine Skizze auf ein Stück Papier und schob es über den Tisch zu Anna. Anna fiel vor Lachen fast das Weinglas aus der Hand als sie das Kunstwerk sah.

„Gut, dass du dein Geld nicht mit Kunst verdienst. Du würdest vermutlich unter einer Brücke wohnen. Also, was ist das und was willst du mir damit sagen?“

Stephan schmollte: „Sooo schlimm ist es jetzt auch nicht. Wie du leicht erkennen kannst, handelt es sich um einen Wagen und drei Menschen. Einer zieht den Wagen vorwärts, einer sitzt auf dem Wagen und einer bremst den Wagen.“

Anna schaute sich die Skizze noch einmal an: „Nun, mit etwas Phantasie und deiner Erläuterung kann ich diese Elemente wiederfinden. Und was hat das jetzt mit Marco zu tun?“

„Das Ganze illustriert die Theorie der A-, B- und C-Mitarbeiter. Der Wagen ist dein Projekt oder das Ziel deines Teams. Die A-Mitarbeiter ziehen den Wagen. Sie bringen dein Projekt weiter, sie helfen dem Team, die Ziele zu erreichen. B-Mitarbeiter sitzen auf dem Wagen, d.h. sie machen irgendwie im Projekt mit, aber bringen es nicht wirklich voran. Eigentlich ist es egal, ob sie da sind oder nicht. C-Mitarbeiter bremsen den Wagen. Sie hindern dich aktiv an der Erreichung der Ziele. Sie handeln destruktiv und zersetzend.“

Annas Miene hellte sich auf: „Ah, also muss ich C-Mitarbeiter loswerden, weil sie mich bremsen. Momentan schätze ich Marco als C-Mitarbeiter ein. Ergo muss ich ihn entweder zu einem B-Mitarbeiter machen oder ein anderes Thema für ihn finden.“

Stephan schüttelte den Kopf: „Nicht ganz. Du willst in deinem Team nur A-Mitarbeiter haben. Nur A-Mitarbeiter bringen dich weiter. Warum solltest du dich mit Mitarbeitern beschäftigen, die euch bei der Erreichung der Ziele nicht unterstützen?“

Anna schaute überrascht: „Nun, weil sie halt da sind… Es gibt ja nicht nur die Überflieger, die alles können… manche sind Berufseinsteiger, manche sind neu im Thema der App-Entwicklung… ich habe halt nicht nur Cracks!“

Stephan nickte: „Absolut. Ich habe ein wichtiges Detail nicht erwähnt: Die Klassifizierung der A-, B- und C-Mitarbeiter bezieht sich nur auf die Einstellung und Motivation der Mitarbeiter. Skills kann man lernen. Das ist nur eine Frage der Zeit. Ein motivierter Mitarbeiter wird eine neue Technologie in Nullkommanix lernen. Jemand, der keinen Bock hat, wird eine neue Technologie auch nach Jahren nicht gelernt haben. Also, du suchst Mitarbeiter, die für das Thema brennen. Insofern ist Marco ein schönes Beispiel. Seine Arbeitsergebnisse sind in Ordnung, er hat die notwendigen Fähigkeiten und die Erfahrung. Seine Einstellung passt nicht.“

„Verstehe. Und ja, für den anderen Fall habe ich auch ein schönes Beispiel. Martin wollte vor einigen Monaten in unser Team wechseln. Wir waren sehr skeptisch, weil er keinerlei relevante Erfahrung hatte. Er hat uns quasi auf Knien angefleht, weil er unsere Arbeit so toll fand. Wir haben ihn schließlich genommen und inzwischen ist er eine echte Stütze des Teams. Wir sind total überrascht und möchten ihn nicht mehr missen.“

Anna griff zur Weinflasche und goss Stephan noch ein Glas ein: „Danke dir. Wie immer ist es ein Vergnügen und eine Bereicherung, mit dir zu sprechen. Dieses Glas hast du dir redlich verdient!“

Stephan lachte: „Dem ist nichts hinzuzufügen. Außer einer weiteren Ración Schinken!“

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

Project Leadership

Wie Sie das Beste aus JEDEM Meeting machen

Veröffentlicht am

Stephan schaute überrascht auf sein Telefon. Anna rief an. Um 11:00 Uhr? Das war neu.

„Stephan! Ich entschuldige mich vorab: Ich muss mich bei dir mal auskotzen. Ich bin auf 180!“

Stephan antwortete etwas irritiert: „Ich weiß zwar nicht, warum ich jetzt der Mülleimer für deine Wut sein soll, aber schieß los… Was ist denn passiert?“

Anna war immer noch sichtlich aufgeregt: „Ich komme gerade aus einem zweistündigen Meeting. Und das war die totale Zeitverschwendung! Eine Riesenrunde, alle Großkopferten dabei, und das Ergebnis: Nichts. Null. Niente. Zero. Dabei gäbe es durchaus ein paar schwierige Entscheidungen zu treffen. Aber nö… so dringend ist es ja nicht… wir warten noch einmal zwei Wochen ab… das können wir so nicht entscheiden… da kann ich mir meine Teilnahme auch sparen!“

Stephan schmunzelte innerlich: „Du bist also wütend, weil dir das Meeting wichtig war und das Ergebnis des Meetings aus deiner Sicht nicht erreicht wurde?“

„Ganz genau! Und zwar nicht das erste Mal, sondern das dritte, vierte oder fünfte Mal hintereinander. Ich frage mich wirklich, warum ich da hingehe. Reine Zeitverschwendung!“

„Aha – es handelt sich also um ein Regelmeeting?“ hakte Stephan nach.

„Naja, besser wäre es, wenn es keine Regel gäbe. Aber wir haben derzeit einige Probleme im Unternehmen und versuchen, diese strukturiert anzugehen. So eine Art Task Force. Insofern könnte man dieses Meeting wie eine Art Status Meeting sehen. Bis auf den Umstand, dass nix bei raus kommt.“

Stephan machte eine Pause.

„Wie kann ich dir denn helfen?“

Anna überlegte einen Moment. „Ich weiß einfach nicht, wie ich mit diesem Meeting umgehen soll. Eigentlich halte ich es für wichtig und notwendig. Aber nicht in dieser Form!“

„Was fehlt dir denn, damit das Meeting erfolgreich wird?“

„Ach, das ist total simpel. Erstens werden Arbeits- oder Prüfaufträge vergeben. Wenn diese dann nicht erledigt werden, passiert – genau, gar nichts. Insofern wünsche ich mir, dass hier etwas genauer hingeschaut wird und auch mal kritisch nachgefragt wird, warum nichts passiert. Entweder die Aufträge sind wichtig, dann sollten sie auch erledigt werden und das Ergebnis interessieren. Oder halt nicht – aber dann muss ich die Arbeit gar nicht erst verteilen. Mich beschleicht manchmal das Gefühl, dass meine Kollegen die Aufträge nicht ernst nehmen und weiter business as usual machen. Zweitens wünsche ich mir, dass Entscheidungen getroffen werden. Wie oft kommen wir an eine Stelle, dass wir eine Priorisierung brauchen – ist A wichtiger, oder B? Oder eine Richtungsentscheidung – sollten wir Lösungsidee X verfolgen oder lieber Y? Auch mit solchen Fragen werden wir im Regen stehen gelassen.“

„Und du bist der Meinung, dass nicht du sondern andere Teilnehmer nachfragen bzw. entscheiden sollten?“

Anna wirkte überrascht: „Natürlich! Es sind doch alle Großkopferten da! Sie verteilen doch auch die Aufträge!“

Stephan lachte: „Ganz ruhig! Ich frage doch nur!“

Es entstand eine Pause im Gespräch. Dann hielt es Anna nicht mehr aus: „Also, was kann ich machen?“

„Was wäre denn die richtige Lösung für euer Unternehmen?“

„Habe ich doch bereits gesagt. Aufträge nachhalten und Entscheidungen treffen.“

„Na bitte. Das kannst du machen.“

Anna schwieg. „Ich?“

Stephan schmunzelte: „Na klar. Du kannst fragen, warum ein Arbeitsauftrag nicht erledigt wurde. Du kannst fragen, bis wann er erledigt ist. Du kannst fragen, ob Hilfe bei der Erledigung notwendig ist. Du kannst fragen, was diese Woche anders ist als letzte Woche, warum ihr also mit der Erledigung rechnen könnt. Du kannst eine Entscheidung formulieren und zur Bestätigung in die Runde geben. Du kannst auch explizit transparent machen, dass keine Entscheidung getroffen wird. Wenn es sich um dein Teammeeting handelt, machst du doch genau diese Dinge.“

Anna überlegte einen Moment: „Schon. Aber es ist nicht mein Meeting. Und die Kollegen sind auch nicht meine Mitarbeiter, sondern auf der gleichen Hierarchieebene oder höher…“

Stephan ergänzte: “… und du hast Angst, ihnen mit Anlauf vor das Schienbein zu treten? Weil dein Einsatz für das Unternehmen dir negativ ausgelegt werden könnte?“

„Ja… wobei es ziemlich blöd klingt, wenn du es so formulierst.“ Nach einer kurzen Pause fuhr Anna fort: „Gibt es denn noch andere Möglichkeiten? Ich könnte doch auch den Ranghöchsten auf die Sachlage aufmerksam machen? Und wenn ich der Meinung bin, dass zwar die Aktivitäten sinnvoll sind, nur das Meeting überflüssig ist?“

„Jetzt reden wir aber von einem anderen Problem. Jetzt hört es sich eher so an, als ob dich jemand zu einem Meeting eingeladen hat und du – aus welchen Gründen auch immer – deine Teilnahme nicht rundheraus ablehnen möchtest.“

Anna nickte erleichtert: „Ja, ganz genau.“

„Nun gut. Vorweg: ich bin kein Freund von Vermeidungsstrategien. Langfristig ist es besser, das Problem an der Wurzel zu bekämpfen – in diesem Fall also deine Teilnahme abzusagen oder Inhalt und Struktur des Meetings zu verändern. Manchmal ist dies nicht möglich oder opportun. Dann gibt es aber immer noch eine Reihe von Maßnahmen, wie du etwas Sinnvolles für dich tun kannst. Möglichkeit eins: Du nutzt das Meeting, um deine Präsentationsfähigkeiten zu üben. Überleg dir vorher genau, was du mit deiner Präsentation erreichen möchtest. Bereite dich vor. Halte die beste Präsentation deines Lebens. Wiederhole es. Eine weitere Idee: Nutze das Meeting, um unterschiedliche Präsentationarten zu testen. Beispielsweise mit den üblichen Folien, ohne Folien, mit Fotos, am Flipchart… Die Varianten sind endlos. Nach jedem Meeting reflektierst du, was gut funktioniert hat und warum.“

„Halt, halt… ich muss das gerade mal mitschreiben. Klingt aber erstmal plausibel. Ich verschieben sozusagen mein persönliches Ziel. Ich will nicht mehr, dass das Meeting erfolgreich wird, sondern ich möchte meine Präsentation üben.“

Stephan nahm das Telefon in die andere Hand. „Ich würde jetzt nicht sagen, dass der Meetingerfolg unwichtig ist. Richtig ist aber, dass der Meetingerfolg nur noch ein Ziel ist.“

„Das könnte man ja noch weiter spinnen. Ich könnte die Teilnehmer ja auch jedes Mal überraschen oder unterhalten. Die meisten finden das Meeting ja genauso überflüssig wie ich. Wenn ich dann für 10 Minuten Auflockerung und Entertainment sorge, dann sind sie mir bestimmt dankbar.

Stephan nickte: „Die Idee finde ich gut. Damit bleibst du in positiver Erinnerung. Bereit für weitere Ideen? Du könntest deine Teilnahme auch punktuell und begründet absagen. Beispielsweise wenn es an einem Termin keine Veränderung gegenüber dem letzten Meeting gegeben hat. Kurze Info an den Organisator mit dem Hinweis, dass die anderen Infos ja über das Protokoll verteilt werden.“

Anna ergänzte: „Sehr gut! Oder ich bitte um den ersten Slot auf der Agenda und verabschiede mich direkt im Anschluss. Die anderen Ergebnisse kann ich dem Protokoll entnehmen.“

„Wenn du diese Idee noch einen Schritt weiter gehen möchtest: Du könntest auch eine ausführliche Unterlage erstellen und mit dem Hinweis verteilen, dass alle relevanten Informationen dort enthalten sind. Eine Teilnahme von dir ist nicht notwendig. Rückfragen gerne persönlich.“

Jetzt lachte Anna: „Weil wir beide davon ausgehen, dass es keine Rückfragen geben wird. Finde ich gut!“

Plötzlich wurde Stephan ernst: „Wir haben jetzt ja relativ lange darüber nachgedacht, wie du die Meetings von anderen verbessern kannst oder zumindest das Beste für dich draus machen kannst. Wie sieht es denn eigentlich bei den Meetings aus, die du selbst organisierst?“

„Äh… meine Meetings sind perfekt! Okay, perfekt ist vielleicht etwas hoch gegriffen, aber sie funktionieren. Ich rede jetzt insbesondere von unseren üblichen Scrum Meetings: Stand-Up, Review, Planning usw.“

„Das ist super. Warum funktionieren diese Meetings denn gut?“

Anna atmete tief durch: „Du stellst Fragen. Habe ich noch nie wirklich drüber nachgedacht. Fangen wir mit dem Stand-Up an. Hier sind die Erfolgsfaktoren vermutlich, dass wir eine gemeinsame Uhrzeit gefunden haben und pünktlich anfangen. Um 11:45 Uhr sind auch die letzten eingetrudelt und wir fangen auf die Minute genau an. Das hat etwas gedauert, bis sich alle dran gewöhnt haben, aber inzwischen sind alle pünktlich. Ach, und wir hören auch pünktlich auf. Spätestens um 12:00 Uhr ist Schluss.“

„Wunderbar. Deine Punkte kann man hervorragend verallgemeinern. Lass es mich etwas anders formulieren. Erstens: Fang pünktlich an und höre pünktlich auf. Zweitens: Plane so wenig Zeit wie möglich ich. Meetings dauern immer exakt so lange, wie sie geplant wurden. Auch wenn das eigentliche Thema erledigt wurde, es findet sich anderer Gesprächsstoff. Drittens: Meetings müssen nicht im Meetingraum stattfinden. Sie können auch im Stehen stattfinden, in der Cafeteria, im Freien, bei einem Spaziergang usw.“

„Kannst du mal sehen, was wir intuitiv alles richtig machen. Bevor du fragst: auch Review, Retro und Planning funktionieren gut. Neben dem bereits gesagten ist es hier insbesondere unser Scrum Master, der unsere Diskussionen kanalisiert und uns immer wieder auf den Weg der Tugend zurückholt. Vermutlich könnte man allgemein sagen, dass ein Moderator, der nicht inhaltlich diskutiert, zum Meetingerfolg beiträgt.“

Stephan nickte zufrieden: „Sehr gut. Da haben wir den vierten Punkt. Sag mal… macht ihr Review, Retro und Planning eigentlich an einem Tag?“

„Ja klar. Wir machen sie sogar direkt hintereinander. Wieso?“

„Wieso habt ihr denn dann drei Meetings und nicht eins?“

Anna war verblüfft: „Keine Ahnung… Historisch gewachsen wäre jetzt meine Antwort… Gibt es denn einen Grund?“

„Nun, eine weitere best practice ist ‚ein Meeting – ein Thema‘. Ihr habt drei unterschiedliche Themen, daher drei Meetings. Dies kann man für alle Meetings nutzen, das ist nichts Spezifisches für Scrum. Außerdem hilft es bei der Umsetzung von Maßnahme Nummer sechs.“

„Die da wäre?“ erkundigte sich Anna.

„Du solltest nur die Teilnehmer einladen, die auch wirklich etwas Sinnvolles zum Meeting beitragen können – so wie ihr es vermutlich bei Review und Planning macht. Es gibt aber immer mal wieder die Unart, dass Entscheider einen Stellvertreter schicken – aber vergessen, ihn mit Entscheidungsvollmacht auszustatten. Diese Leute kann man zwar gut zum Protokoll schreiben nutzen – das müssen sie nämlich eh für ihren Chef machen – aber ansonsten sind sie im Meeting überflüssig.“

Anna kicherte: „Ja, da freue ich mich auch immer. Es tauchen Leute zu einem Meeting auf, die noch niemand gesehen hat und die von dem Thema absolut null Ahnung haben. Meistens können sie dann noch nicht einmal ein Protokoll schreiben, weil sie halt das Thema, die Fachbegriffe, Abkürzungen und Teilnehmer nicht kennen. Eigentlich arme Schweine. Mein Highlight war vor einigen Monaten, als einer dieser Mitarbeiter nach 25 Minuten festgestellt hat, dass er im falschen Meeting sitzt.“

„So, ich muss jetzt gleich in ein Meeting. Wie passend. Und deine gute Laune ist auch wiederhergestellt. Gegen Ende des Gesprächs haben wir ja im Wesentlichen über allgemeine Tipps & Tricks gesprochen. Dein eigentliches Anliegen war aber die Frage, wie du mit eurem Krisenmeeting umgehen kannst. Hier noch einmal mein Appell, dir zu überlegen, welche Handlung im Interesse eures Unternehmens wäre.“

„Stephan, ich danke dir. Du hast mich wie immer mit Gedankenanstößen versorgt. Und auch über diese Frage werde ich noch etwas nachdenken und dann eine Entscheidung treffen, wie ich damit umgehe. Viel Spaß im Meeting!“

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.

 

Management 3.0

Jeder ist ein Individuum. Jeder will individuell motiviert werden.

Veröffentlicht am

Stephan war in Gedanken versunken. Er saß mit iPad und Kopfhörern im Halli Galli und wünschte sich, endlich die Kopförer mit Active Noise Cancellation gekauft zu haben. Wie hielten das nur Erzieher und Lehrer aus? Oder anders gefragt – warum kennen Kinder nur eine Lautstärke, nämlich schreien? Naja, was tut man nicht alles für die Kleinen. Stephans Sohn war glücklich, dass er den ganzen Nachmittag und die Nacht mit seinem besten Freund verbringen konnte.

Annas Nachricht riss Stephan aus den Gedanken. Sie bedankte sich für die Gedankenanstöße hinsichtlich Motivation von Teams und schlug vor das nächste Treffen vor.

Einige Tage betrat Stephan den fetten Bullen. Wie immer war es zur Mittagszeit gerappelt voll, eine bunte Mischung von Menschen – halt typisch Frankfurter Bahnhofsviertel. Anna erwartete ihn bereits.

„Anna, schön dich zu sehen! Du siehst gut aus! Ich meine, erholt und entspannt.“

Anna lachte: „Ja, ich war das Wochenende in Granada. Danach geht es mir immer gut. Einfach auf dem Mirador de San Nicolás sitzen, die Alhambra auf der anderen Seite des Tals und die schneebedeckten Berge der Sierra Nevada im Hintergrund – einfach genial. Abends ein paar Glas Wein in den Bars am Campo del Príncipe und schon frage ich mich, warum ich nicht immer dort bin. Naja, immerhin führt es dazu, dass ich ausgeruht und motiviert zurück nach Frankfurt komme.“

Stephan lächelte: „Ja, es gibt diese magischen Orte, an die es einen immer wieder zurück zieht. So wie jetzt gerade – in den fetten Bullen!“

„Spinner! Na gut, während wir auf unsere Burger warten, können wir ja schon einmal anfangen. Letztes Mal haben wir uns darüber unterhalten, wie wir ein Team motivieren können. Ich habe übrigens auch schon angefangen: Ich versuche, sehr viel regelmäßiger Feedback zu geben und allgemein eine Feedbackkultur zu etablieren. Das ist ja auch eine Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Aber du hattest ja auch erwähnt, dass Motivation für einzelne Mitarbeiter noch ein anderes Thema ist. Wieso eigentlich?“

„Na, das ist doch recht simpel. Wir Menschen sind nun mal Individuen. Der eine wohnt gerne auf dem Land, der nächste in der Stadt. Die eine reist 3 Wochen auf eigene Faust durch den Iran, die andere liegt 2 Wochen in der Sonne am Pool. Warum sollte die Individualität ausgerechnet bei der Motivation aufhören? Ich weiß, damit wir mit ‚one size fits all’ Rezepten arbeiten können.“

Anna überlegte einen Moment. „Das klingt ja irgendwie logisch. Das heißt, ich kann die Theorie vom letzten Mal zu Purpose, Autonomy und Mastery wieder vergessen? Und wie kriege ich raus, was eine Person motiviert? Soll ich sie einfach fragen?“

„Nee, du musst die Theorie nicht vergessen. Die drei Motivatoren finden wir auch in anderen Theorien wieder, also alles gut. Du musst dir nur über die unterschiedlichen Ebenen im Klaren sein. Wenn wir alleine sind, kommt unsere ganze Individualität zum Vorschein. Wenn wir Teil einer Gemeinschaft sind, geben wir einen Teil unserer Individualität auf und passen uns der Gruppe an. Insofern ist es aus meiner Sicht legitim, wenn wir ein allgemeineres Modell wählen, wenn wir über die Motivation von Gruppen sprechen.“

Stephan überlegt kurz, bevor er weitersprach: „Es gibt beliebig viele Theorien, was Menschen motiviert. Manche Elemente überschneiden sich, manche Elemente passen eher in einen privaten Kontext, manche Elemente eher in einen beruflichen Kontext. Ich empfinde das CHAMPFROGS Modell von Jurgen Appelo als praktikabel.“

Anna sah Stephan überrascht an. „Champions? Was soll denn das?“

Stephan lachte: „Nicht Champions, sondern CHAMPFROGS. Das ist eine Wortschöpfung basierend auf den 10 Motivatoren, die Appelo im Rahmen seines Buches Management 3.0 zusammengetragen hat. Gleich vorneweg: er hat die Motivatoren nicht erfunden, sondern andere Modelle zusammengefasst. Oh, unsere Burger. Komm, lass uns erst essen, und dann erzähle ich.“

Das Essen war lecker. Und eine riesige Schweinerei… Natürlich mussten Anna und Stephan versuchen, die Burger mit den Händen zu essen. Und natürlich tropfte die Soße an allen Seiten heraus. Ein nettes Detail: es gab Feuchttücher, um das Gröbste wieder von den Fingern zu entfernen.

Nachdem Stephan sich gesammelt hatte, fuhr er fort: „Also zurück zu den Fröschen. C steht für Curiosity, also Neugierde. Ich habe viele Dinge, die ich erforschen kann und über die ich nachdenken kann. Weiter geht es mit H, Honor, also Ehre. Ich bin stolz, dass sich meine persönlichen Werte in meiner Arbeit widerspiegeln. Acceptance, d.h. meine Kollegen akzeptieren und schätzen sowohl meine Arbeit als auch mich als Person. M ist einfach, das steht für Mastery. Hier haben wir die erste Parallele zu dem Modell von Dan Pink. Power bedeutet, dass ich ausreichend Einfluss auf die Dinge habe, die mich bei der Arbeit beschäftigen. F steht netterweise für Freiheit, oder Freedom, d.h. ich kann meine Arbeit und meine Verantwortung unabhängig von anderen ausüben.“

Stephan blickte Anna an: „Ich mach jetzt einfach weiter, und du kannst Fragen im Anschluss stellen, okay?“

„Jaja, ich schreibe schon fleißig mit!“

„Gut, also R. Relatedness, ich habe gute soziale Beziehungen zu meinen Arbeitskollegen. O symbolisiert Order – es gibt ausreichend Prozesse und Arbeitsanweisungen für ein stabiles Arbeitsumfeld. G wie goals, meine persönlichen Ziele und die Ziele meiner Arbeit stimmen überein. Die zweite Ähnlichkeit zu Dan Pink und anscheinend ein starker Motivator für Jan. Und schließlich Status – meine Position ist gut und wird von meinen Kollegen und Freunden anerkannt.“

Anna zeigte Stephan ihre Notizen.

„So, Stephan, jetzt kenne ich eine weitere Theorie zur Motivation. Mal abgesehen davon, dass es deutlich mehr Motivatoren sind als bei Dank Pink – was mache ich denn jetzt damit?“

Stephan überlegte einen Moment. „Nun, als Führungskraft ist es eine deiner Aufgaben, für ein Arbeitsumfeld zu sorgen, welches deine Mitarbeiter motiviert. Insofern ist es deine Aufgabe, für jeden Mitarbeiter individuell das bestmögliche Arbeitsumfeld zu schaffen. Dafür braucht es zwei Dinge: Du musst erstens für jeden Mitarbeiter wissen, was für ihn das bestmögliche Umfeld ist. Zweitens musst du für dieses Umfeld sorgen.“

Anna stöhnte. „Das sieht jetzt aber nach richtig viel Arbeit aus… Jeder Mitarbeiter individuell?“

Stephan schmunzelte: „Hatte ich nicht schon erwähnt, dass Führung echte Arbeit ist? Komm, fangen wir mit dem ersten Schritt an. Wie findest du heraus, was einen Mitarbeiter motiviert. Manchmal ist die Antwort trivial: Indem du ihn fragst. Jetzt gibt es allerdings zwei Fallstricke. Erstens wirst du auf die Frage ‘was motiviert dich’ in der Regel keine oder keine brauchbare Antwort bekommen. Insofern scheidet diese Art der Frage aus, oder du benutzt sie nur als Einleitung in ein Gespräch. Zweitens ist es so, dass die meisten Menschen von allen Motivatoren irgendwie motiviert werden. Eine simple Frage ‘motiviert dich Freiheit’ hilft dir insofern ebenfalls nicht weiter. Du kannst deinen Mitarbeiter allerdings bitten, die Motivatoren nach persönlicher Relevanz zu sortieren.“

Anna nickte: „Ah, im Sinne von Freiheit ist ein größerer Motivator als Status. Das macht Sinn. Es sollte uns außerdem relativ leichtfallen. Wir arbeiten ja auch mit Product Backlogs und müssen insofern immer wieder eine eindeutige Reihenfolge herstellen.“

„Ja, das ist eine gute Analogie. Noch ein paar Tipps für die Gespräche. Ich erlebe es immer wieder, dass Menschen anfangs völlig überrascht und überfordert sind. Für manche Menschen ist so ein Gespräch tatsächlich das erste Mal, dass sie sich darüber Gedanken machen, was sie motiviert. Insofern ist das grundsätzlich schon einmal eine sinnvolle Übung, unabhängig davon, wie du nachher das Umfeld gestaltest. Zweitens verbeißen sich manche Menschen in der eindeutigen Reihenfolge. Hier hilft es, die Spannung zu nehmen. Ob Freiheit an Position zwei oder drei steht, ist eigentlich egal – Freiheit steht im ersten Drittel der Motivatoren. Sei dir bitte auch bewusst, dass sich die Motivatoren im Laufe der Zeit verändern. Was dir vor 10 Jahren im Job wichtig war, ist es heute vielleicht nicht mehr. Insofern ist es hilfreich, die Übung alle 1-2 Jahre zu wiederholen. Und schließlich ganz praktisch: du kannst die Reihenfolge auf Papier oder mit Post-Its festlegen, oder die Motivatoren hier herunterladen und ausschneiden.“

Anna stimmte Stephan zu: „Das ist ein guter Punkt. Was mich motiviert ist immer auch abhängig vom Kontext, in dem ich mich befinde. Und ja, ändert sich der Kontext, ändern sich auch meine Motivatoren. Den Teil kriege ich umgesetzt. Ich habe eh regelmäßige Gespräche mit allen meinen Mitarbeitern – da baue ich das Thema Motivation einfach mit ein. Das ist ja nichts, was anbrennt. Ich kann einfach sukzessive in den nächsten Monaten mit allen Mitarbeitern darüber sprechen.“

Anna dachte kurz nach: „Hach, das wird ein paar lustige Gespräche geben. Ich habe jetzt schon ein paar Kandidaten im Kopf, die das als neomodischen Schnickschnack abtun werden. Aber vielleicht täusche ich mich ja auch – wir werden sehen. Bleibt noch der zweite Teil – wie ich ein Arbeitsumfeld schaffe, welches jeden Mitarbeiter individuell motiviert. Hier habe ich auch schon Idee: Jedes Mal, wenn ich eine Aufgabe delegieren möchte, prüfe ich zuerst, wie die Aufgabe die Motivatoren beeinflusst. Dann nehme ich einen Mitarbeiter mit möglichst hoher Übereinstimmung. Ein Beispiel: Wenn wir unsere Arbeitsprozesse dokumentieren und angleichen wollen, dann ist dies ein Thema, welches tendenziell auf den Motivator Ordnung einzahlt. Also suche ich einen Mitarbeiter, dem Ordnung wichtig ist.“

Stephan nickte: „Ganz genau. Bei der Suche nach dem besten Mitarbeiter für eine Aufgabe sind die Motivatoren einfach ein weiteres Kriterium. Insofern ist dieser Teil auch einfach umzusetzen. Du musst dir nur ein Knoten ins Taschentuch machen, dass du dieses Kriterium auch tatsächlich berücksichtigst.“

Stephan überlegte einen Moment. „Ihr arbeitet doch agil, oder? Ist für euch das Thema Selbstorganisation relevant?“

Anna nickte. „Na klar. Wir sind sicherlich noch nicht am Ende angekommen, aber im Großen und Ganzen organisieren sich unsere Teams selbst. Im Tagesgeschäft bin ich nicht involviert.“

„Okay, dann gibt es allerdings einen weiteren Punkt zu berücksichtigen. Es wird dann ja ebenfalls das Szenario geben, dass Aufgaben im Team anfallen und ein Teammitglied diese übernimmt. Daher ist es für jeden einzelnen ebenfalls wichtig, die Auswirkung einer Aufgabe auf die Motivatoren einzuschätzen. Auch hier ist es lediglich ein weiteres Kriterium, bevor jemand ‘hier’ schreit.“

Anna wirkte nachdenklich: „Das habe ich irgendwie noch nicht verstanden. Jeder soll nur machen, was ihm Spaß macht? Und was ist mit den Aufgaben, die niemand machen möchte? Die macht dann keiner?“

Stephan kicherte: „Damit hätte ich dir jetzt einen schönen Bärendienst erwiesen, oder? Nein, so ist es nicht gemeint. Nehmen wir mal die Aufgabe ‘Einführung eines Testautomatisierungsframeworks’. Das Team beschließt, dass es ein solches Framework benötigt. Wie kommt es zu der Entscheidung, wer sich darum kümmert? Da kommen dann Kriterien ins Spiel wie fachliche Expertise, Erfahrung, Kapazität, Durchsetzungs- und Überzeugungsvermögen usw. Ein weiteres Kriterium sind die Motivatoren.“

„Ah, jetzt. Klingt logisch, aber gibt es auch noch eine einfache Art und Weise, wie ich das im Alltag umsetze?“

„Nun, ob es einfach ist, darüber möchte ich nicht urteilen. Aber zumindest erhellend. Du sortierst deine Motivatoren nach Relevanz. Für die neue Aufgabe überlegst du dann, ob sie einen Motivator positiv, gar nicht oder negativ beeinflusst. Idealerweise sollte eine zusätzliche Aufgabe die Motivatoren, die dir wichtig sind, positiv beeinflussen. Das Ganze hört auf den klangvollen Namen ‘Moving Motivators’.“

Anna wirkte noch nachdenklicher. Schließlich sagte sie: „Damit bin ich aber in einem Coaching Modus. Ich kann meinen Mitarbeiter nahelegen, dass sie ihre Motivatoren berücksichtigen, bevor sie sich eine Aufgabe schnappen. Ich kann es aber nicht erzwingen. Damit kann ich aber auch nicht alleine ein Arbeitsumfeld schaffen, welches motiviert. Auch dies ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Mit selbstorganisierenden Teams wandert also nicht nur der Teil der Arbeitsorganisation ins Team, sondern auch ein Teil der Führungsaufgabe.“

Stephan nickte energisch: „Absolut. Vielleicht ist es vor diesem Hintergrund auch besser, von eigenverantwortlichen Teams zu sprechen. Sie übernehmen einen Teil der Verantwortung. Für den Nutzen, für die Organisation und auch für die Führung. Was ich aber explizit nicht sagen möchte ist, dass Teams die alleinige Verantwortung für ein motivierendes Umfeld haben. Wenn du als Chef jetzt alle Viere von dir streckst mit dem Hinweis auf Verantwortung der Teams, ist das auch der falsche Weg.“

„Na, das ist ja sowieso nicht meine Art. Aber danke für diese Gedankenanstöße. Ich muss mir hierzu erstmal eine eigene Meinung bilden. Danach geht es schrittweise in die Umsetzung.“

Anna und Stephan waren inzwischen die letzten Gäste im Restaurant. Überrascht schauten sie sich um und beschlossen, ebenfalls wieder Präsenz in den Teams zu zeigen. Sie zahlten und traten hinaus in die Mittagssonne.

Fußnote:

Dieser Artikel ist ein Kapitel meines Buches „Project Leadership – Mit Führungs- und Sozialkompetenz zu Spaß und Erfolg im Projekt“. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, können Sie das vollständige Buch hier kostenlos herunterladen oder bei Amazon für den Kindle finden.