Stellen Sie sich bitte einmal folgende Situation vor. Sie haben die Frau (oder den Mann) Ihrer Träume gefunden und wollen heute das erste Mal ausgehen. Sie überlegen, zuerst in ein Restaurant zu gehen und anschließend ein paar Cocktails zu trinken. Sie rechnen damit, ca. 80€ auszugeben und gegen Mitternacht zu Hause zu sein.

Szenario 1: Das Essen ist wunderbar aber die Unterhaltung stockt immer wieder. Sie gehen mit Ihrer Traumfrau in die angesagteste Cocktailbar der Stadt aber auch hier herrscht immer wieder verlegenes Schweigen. Gegen 23:45 verabschieden Sie sich höflich. Auf der Rückfahrt kalkulieren Sie, dass Sie tatsächlich knapp 80€ ausgegeben haben.

Szenario 2: Das Essen ist wunderbar und Sie finden sofort gemeinsame Themen. Sie reden und reden und lachen und lachen. Eine Geschichte jagt die nächste. Nach vielen Stunden sind Sie die letzten Gäste im Restaurant und werden hinauskomplimentiert. Sie setzen die Unterhaltung in...

Sicherlich kennen Sie diese Situation: Sie entdecken ein Problem und wollen ihr Team in die Problemlösung einbinden. Sie laden zu einer Brainstorming Session ein, schildern kurz die Problematik und bitten um Ideen. Die ersten Kollegen platzen mit Ideen in den Raum, diese werden aufgegriffen und verfeinert. Wenn Sie gut sind, dokumentieren Sie die Ideen und gruppieren diese. Am Ende stellen Sie die Frage: „okay, und welche Lösungsidee setzen wir um?“. Und auch hier finden sich ein paar Kollegen, die Ihre Meinung äußern.

So weit, so gut und bekannt. Diese Art der Ideensammlung entstand in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts und die damit verbundenen Vorgehensweisen und Regeln (viele Ideen, wilde Ideen, keine initiale Kritik an den Ideen, auf den Ideen anderer aufbauen) sind den meisten Berufstätigen in Fleisch und Blut übergegangen und werden nicht hinterfragt.

Das ist schlecht. Denn es gibt bessere Vorgehensweisen.

Die offene Diskussion...

Richtig hart ist es, wenn er nicht nur das Projekt wechselt, sondern das Unternehmen verlässt. Und genau hier verstehe ich viele Projektleiter und Führungskräfte nicht.

Jeder kennt einen High Performer. Der Kollege, der qualitativ außerordentliche Ergebnisse liefert. Der Kollege, auf den Verlass ist. Der Kollege, der Sonderaufträge gerne annimmt und brillant umsetzt. Der Kollege, der das Projekt quasi im Alleingang rettet. Der Kollege, der aus Stroh Gold macht.

Doch viele vernachlässigen die Karriereentwicklung ihres High Performers (siehe hierzu auch meinen Artikel Woran du erkennst, dass du in einer toxischen Umgebung arbeitest). Dies kann aus den unterschiedlichsten Gründen passieren. Manche wollen ihn nicht aus ihrem Einflussgebiet entlassen. Manche vergessen es schlicht. Manche finden „gerade jetzt“ nicht die Zeit dazu. Was auch immer die Gründe, am Ende ist der High Performer frustriert und verlässt das Unternehmen.

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Ich habe ein Bild wie dieses vor kurzem auf LinkedIn gefunden. Natürlich enthält es ein Fünktchen Wahrheit, es ist aber auch etwas polemisch. Was mich am meisten stört, ist eine Geisteshaltung „die da oben müssen die Rahmenbedingungen schaffen. Ich selbst kann nichts tun.“

Don´t ask what your country can do for you. Ask what you can do for your country.

Gerade als Projektleiter haben Sie einen gewissen Gestaltungsspielraum. Sie können beeinflussen, wie das Projektteam zusammenarbeitet.

Es existiert kein Teamwork

Ein Projekt ohne Teamarbeit kann ich mir nur schwer vorstellen. Wenn es sich nicht nur um einzelne Phasen handelt (ich muss jetzt mal 2 Tage konzentriert arbeiten), würde ich mich fragen, warum es keine Zusammenarbeit gibt.

• Liegt es am fehlenden Vertrauen? Versuchen Ihre Teammitglieder über Wissensmonopole ihren Job zu sichern?
• Liegt es an einer zu starken Spezialisierung? Sind Ihre Teammitglieder Spezialisten in...

Ich weiß, ich weiß... eine generalisierende und pauschalisierende Aussage. Versuchen Sie einmal, sich die folgende Situation vorzustellen:

• Sie sind Projektleiter in einem Softwareentwicklungsprojekt
• Das Projekt ist in der mittleren Phase – die erste Euphorie ist verflogen und Sie kämpfen mit den täglichen Problemen des Projektgeschäfts
• Ihr Chef spricht Sie an „Könntest du nicht mal eben...“
  • ...ein weiteres Projekt leiten
  • ...mit den gleichen Mitarbeitern ein neues Projekt starten
  • ...mit den gleichen Mitarbeitern weitere Funktionalitäten im Projekt umsetzen
  • ...
• Sie schauen ihn entgeistert an – weiß er nicht, in welcher Situation Sie sich befinden?
• Auf Ihre Frage, was mit Ihren bisherigen Aufgaben passiert, kommt eine lapidare Antwort im Sinne von „you have to make it both happen“

In der Regel bekommen Sie aber keine Antwort auf die Frage, welche Aufgabe wichtiger sei. Die meisten Manager leben in einer...

Heute wurde ich wieder mit der Nase darauf gestoßen, wie wichtig Retrospektiven sind. Ich wurde gefragt, wieso die Projektorganisation eines lange laufenden Projektes so ist, wie sie ist. Gerade wollte ich die Gründe erläutern, die vor 2 Jahren zu der Organisation geführt haben, da fiel mir auf, dass ein Großteil der Gründe nicht mehr zutreffen. Nur die Projektorganisation hat niemand angepasst…

In agilen Vorgehensweisen ist die Durchführung einer Retrospektive üblich, um regelmäßig Verbesserungen im Prozess und der Zusammenarbeit zu identifizieren. In anderen Projekten werden während der Laufzeit und nach Projektabschluss Lessons Learned durchgeführt, um im Projekt und in der Organisation zu lernen und Verbesserungen umzusetzen. Wiederum andere Menschen müssen „den Kopf frei kriegen“ oder einfach „inne halten“ – Ziel ist auch hier meistens eine Reflexion des eigenen Handelns.

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